正在到来，为此在下半年的具体安排中，我写了《新阶段、新思路、新变化》
一文，文章讲解了对市场工作的调整之后，我强调：干部问题仍可能成为今后六年发展的瓶颈。经过我们多年培养与锻炼的人才、干部队伍是公司的宝贵财富，但是不能不承认，其中一些人在过去的阶段和过去的岗位上也许是胜任的，但他们在新的形势面前缺乏新的工作思路、创造激情和领导力。引进新的人才、让更多的干部成长起来，是2005年及今后我们企业成败的关键。
《立石揭幕式上的讲话》是我最后一篇“大字报”。之后，它的使命就终结了。
在那篇讲话中，我已预感到事情可能的后果，因此有的话是讲给后来者的：
“我们办企业追求成功，首先要明白成功之理，然后才有成功之果。在当今社会中，谁无视基本功，谁乱了方寸，谁不按规律办事，谁就要走弯路，甚至失败。
我们的前后左右无数同行的情况，就是例证。”
这些“大字报”不断地传递着我对企业的理念、认识、做法，渗透给利德华福的每一个人。伴随着我们的产品、我们的服务、我们的人员影响着我们的用户、代理商、一切与我们接触的人们。
合理化建议贴满墙
一个企业如果只是经营管理者在着急、忙活，而不能将广大干部员工的智慧和积极性动员起来，自觉地投入到关心企业、建设企业的行列中来，这个企业不仅是不健全的，而且必然是缺乏活力和创造性的。
我在日本曾经看到过，企业员工将一点一滴的想法、建议、改进统统贡献出来，争先恐后、持续不断地贴得满墙都是，这种促进企业的产品进步、工作进步的做法，给了我非常深刻的印象。华为的《合理化建议报》尽管做得不如日本人广泛和深入，但提倡“小建议大奖励”的方式还是对调动年轻人的积极性、推进各方面的工作发挥了积极的作用。
在2002年的时候，利德华福曾结合质量体系的认证，在生产系统模仿日本人的方式开展质量小组活动。但活动开展得虎头蛇尾，没有一两个月就销声匿迹了。很多干部没当一回事，工人们对质量工作的改进也缺乏热情。怎么办呢？
经过一番琢磨，我认为质量小组的方式不适合中国国情：一是质量小组活动不便，组长负责任活动就好一些，组长不积极、不负责任，小组就等于不存在。小组的命运系于组长一身；二是中国人由于固有的“谦虚”或者怕别人分享，很少在小组中勇敢发表自己的意见。有的更怕别人笑话；三是某个人的建议作为整个小组的建议提上来，奖金常常被大家分享，落实不到真正贡献意见的那个人头上，有想法的人自然没有积极性。想到此，我顿然明白，要想让人们贡献意见且有积极性，不是奖金多少的问题，而是组织得法不得法的问题。
于是便委托“ISO9000办公室”起草文件，公司拨出款项，开展以人为单位、随时可以提交的合理化建议活动。此法一出，工人们首先响应，各种想法、建议雪片一样递来，ISO9000办公室将这些长短不一、五花八门的想法、建议提交给公司的评议小组（由生产总监、技术工艺部长、质量管理部长、ISO9000办公室主任组成），由评议小组对适用性、落实部门、奖金数额等发表意见，最后报总经理审批。在后来的三年中，每月报送的数十份合理化建议，我均仔细审阅，批完后一式两份，一份送人事部将奖金打入工资，一份贴到公司“合理化建议园地”上，让所有人都看到。人是需要激励的，更是需要面子的，这是比几十元奖金更重要的表彰和鼓励。
此活动一经开展，竟然具有极强的生命力。大家看到自己的想法、建议被采纳，并产生效果，有一种由衷的成就感。很多人已养成一边工作一边动脑子思考的良好习惯。员工的素质也在这一过程中不断提高，公司的向心力、凝聚力也进一步得到加强。
2004年1月，我写下了《一项值得大力推广的活动》大字报，高度赞扬了蓬勃进行的合理化建议活动：
一个人人把工作上的事当做自己的事来办的企业，一个人人为企业发展、进步作贡献的企业，必定是充满活力、永不衰竭的企业。最近我们派到日本学习的干部回来，对日本国民的素质大加赞赏。任何国家国民素质的提高都需要长期的培育和正确的引导……在企业中也同样，比如合理化建议这类活动，只要我们引导得法，持之以恒，就会培养出良好的企业氛围和员工素养。企业的未来究竟靠什么？从根本上说，靠大家，靠智慧、能力和积极性充分发挥的全体员工……
为了开阔干部们的眼界，利德华福还将优秀的干部分两批送到日本考察、学习。
有人不明白为什么在同样困难的情况下利德华福人似乎更有办法、更有战斗力，关键在于，你是把公司的干部员工当做企业的主要依靠对象，当做创造价值的力量，还是仅仅把他们当做被驱使的工具。
环境与氛围
1982年第一次到日本，我就立下一个愿望：如果有机会我一定在中国建一个像日本那样干净美丽的工厂。
机会果然来了。2003年年底，阳坊基地开始设计，最初的建筑布局是我在纸上大致勾画后交给设计院进一步设计的。办公楼的位置、面积、楼层，生产车间的位置、面积、功能布局，两栋员工宿舍的位置、面积、楼层、宿舍大小，还有食堂的位置、面积，第二层的功能布局。
特别要说到的几个地方是，宿舍楼顶安装太阳能热水器，设男女浴室，让员工们下班后、睡觉前有一个洗澡的地方；食堂二层要设多功能厅，可以开会，节假日还可以做舞厅；专门开辟房间设网吧、乒乓球室、图书室；车间配电室楼顶的闲置区辟做羽毛球场地；宿舍楼下设篮球场一个。
公司院内的功能和环境请专业园林公司设计，我特别要求生产车间窗前栽植几棵高大的雪松，一年四季生机盎然；栽几棵玉兰，白色的或紫色的首先迎接春天；把消防水池与地热循环水池合二为一，在它的上面栽花种草，还修了一个遮阴的长廊；在公司前的路边栽种18棵法国梧桐，几年内树荫就可遮天蔽日。
花费了一番心思的是空调装置。不仅希望满足办公楼、宿舍、食堂的需求，还希望满足7000多平方米生产车间的需求，使其具备冬天可制热、夏天可制冷的双功能。为此我与基地项目的负责人跑过三四处地方参观考察，最终选择了地下水热泵方式，既干净又环保，为此花了大约250万元。
办公楼的外墙颜色也是我选的。这是公司的门面，我想起西三环边的“外研社”的墙面，咖啡色的，庄重、典雅，每次路过都有很深的印象。于是叫上司机开上车跑到人家的围墙边弄下一块墙皮，拿回来交给施工方照做。
为了办公楼里楼梯的宽度，我还狠狠地批评了主持施工的行政总监舒鹤栋：
“一米五的楼梯，太狭窄了，一点儿不大气。那么多人上下班，走起来多别扭！
将来领导人来参观，怎么走得开？”我坚持改为一米八的宽度，为此已经浇灌水泥的两层楼梯扒掉重新做过。
车间的地面全部采用绿色的“自流平”，一进车间光洁如镜，一尘不染。后来到公司参观的人，没有不啧啧称赞的。我知道，看了这样干净的车间，以及装备齐全的老化车间、测试车间，人们相信这里的产品质量一定会有保证。
我有一个理念：工作即生活。很多人把工作与生活分开，认为工作是工作，生活是生活，工作挣了钱再去过日子，这是一个误区。在我看来，工作是人生幸福生活最重要的组成部分，理应舒适、快乐、充满情趣。企业领导人一个重要的责任是为员工们创造一个让人开心的工作环境、生活环境、娱乐环境，还有健康、向上的工作氛围——环境影响情绪，氛围激发斗志。很多人只把员工们当做劳动力，当做任意驱使的工具，每天上班成为迫不得已的事情，沉重、压抑、痛苦、无趣，这样的企业是不值得提倡的。
利德华福文体活动是有名的，每天中午一个小时的休息，大家会用15—20分钟匆匆吃完饭，然后聚在一起打几把“三家”（一种六个人的玩牌方法），旁边看热闹的人比打扑克的人还多，帮腔支招，急头白脸，热闹非凡，一上午的工作疲倦瞬间烟消云散。
下班后，篮球场上，图书馆里，网吧，乒乓球室，羽毛球场，太阳能浴室都会有人在玩，在看书，在上网，在洗澡。尽管利德华福地处偏僻，有了这些设施，让员工们在工作之余会觉得生活的丰富多彩。2004年底，昌平开发区篮球比赛，利德华福篮球队得了冠军，我还专门请他们大家吃了一顿饭。
利德华福还给不坐公司班车、不住公司宿舍的员工发放交通补助和住房补助。中午食堂工作餐免费。一天早晨，我早早上班到食堂，发现坐班车的人到达后，很少来吃饭的。发现宿舍的青年工人也不吃早餐，直接进车间上班。我问为何大家不来吃早饭，答曰：吃饭要花钱。我问多少钱？人说三元。我当即通知行政部，今后员工早餐一律免费，由公司支出。第二天我再去食堂，食堂里人满为患。我看了心里十分高兴。
打扑克，打羽毛球，我都是积极分子。打扑克认真，打球玩儿命。我知道这也是创造企业氛围的一部分。我的积极参与，给大家带个头，让公司的工作氛围轻松愉快，让公司更有吸引力、凝聚力。
每到周末，我常常给几个干部打电话：有事没事？周六到我家打扑克吧。
9点打到12点，请大家到阳坊吃一顿涮羊肉，因此响应者踊跃。
到处都是讲台
企业在进行内部教化的同时，如果不注意适当的对外宣传，仅仅靠产品本身的自然传播，其市场的影响力是缓慢的、有限的，因此企业内涵提高的同时，加强外延影响的推进同样是重要的。
利德华福从2002年开始在内部发行的《利德华福通讯》之外，又编印一份《变频器通讯》，刊登的内容除了新产品、应用案例、用户意见、故障排除办法、操作注意事项等，还包括我的一些大字报。一开始每月发行一二百份，对象主要是安装使用利德华福高压变频器的用户，后来延伸到设计院、潜在客户、政府主管部门。到2004年底，每月发行3000份。为用户出一份报纸，在高压变频器厂家中并不多见。很多人通过这份报纸加深了对利德华福的认识。有人说利德华福为国产高压变频器的推广、应用发挥了无人替代的作用，我要说，这份小报功不可没。
自2001年变频器行业的主打杂志《变频器世界》主办第一届变频器企业家论坛起，利德华福每一次都积极参加，并充分利用这个论坛发表自己的看法、主张。过去行业内只知道有一个叫利德华福的企业在北京冒出来搞高压变频器，似乎势头挺猛，但这是个怎样的企业，他们有什么独特之处，却很少有人了解。
这个论坛提供了机会。
在第一次论坛（深圳）上，我提出了国产高压变频器力创国产品牌，搞好产业化的思路和做法；在第二次论坛（成都）上，我提出尽快制定和出台高压变频器技术标准，解决市场准入和产品安全性认证的问题；在第三次论坛（马鞍山）上，提议行内企业和专家联合发出倡议，建议国家大力推广节能技术；在2005年11月第四次论坛（深圳，此时我已离开利德华福）上，提议国内厂家避免恶性竞争，共同培育和做大市场。
正是在这次论坛上，我被大会评为2005年行业风云人物。对此我笑称：不干了却被授予这样的称号，名不副实（干得正好时，却突然下台了），应该叫“2005年行业新闻人物”更确切。
利德华福能够在较短的时间内被行内知晓并给予很高的评价，绝不仅仅是因为市场业绩，论坛的讲台和我的激情演讲起到了一定的作用。
在进入信息时代的今天，利用网络宣传企业是另一个不容忽视的重要手段。
利德华福设有专门的网页管理人员，网页内容不断更新、不断丰富。人们一搜索“高压变频器”就很容易发现利德华福，并了解到它的有关情况。我们出的《变频器通讯》在网上同步登出，我的一些“大字报”，也经常出现在网页上。
东方凯奇的梁之龙总经理跟我说，我发表在网上的文章，他几乎篇篇都看，表示很多看法、观点感同身受。许多用户正是通过网页认识了利德华福，然后才找到门上来；来公司应聘的人中，90%也是通过网页获得招聘信息的。
毋庸讳言，当时的利德华福需要通过这样的平台和机会展现自己。与其他企业不同的是，我们并不简单地推销自己企业的产品，而是讲企业的追求，讲行业的发展，讲相互间的学习与合作。到处都是讲台，但必须有更高一些的见解与层次。
2005年初，当有人问我，在不到五年的时间里，是如何把利德华福从一个破产的企业变成国内最知名的高压变频器厂家时，我告诉他们，其实没有绝招，只要把该做的事情做到位，不搞虚的，假的，歪的，邪的，五年之后，谁都可以达到利德华福的程度。
1987年，我加盟四通时，万润南告诉我们，先做人后做事，相信当时没有几个人真的理解这句话。在后来的岁月里，在办企业的实践中，我体会到，企业是人办的，产品是人造的，用正确的企业理想和工作精神武装起来的企业团队，可以创造与众不同的业绩，同时会感染他人，给社会以正能量，这样的企业就被赋予了灵魂。正如任正非所说：产品可以过时，企业可能消亡，只有企业的文化生生不息。
