但是现在不同了，结构上有什么新设计，开发项目如何安排，什么时候能推向市场，事业部都要随时与开发部门或销售部门沟通，不然就会白忙活。过去做样机，采购结构件，没有人考虑选哪个厂家，很随便。厂家是否适合后续批量订货，质量有没有保证，价格是否合适，都不管。现在这些问题事业部都得操心。凡是与产品结构有关的事，责任是明确的。过去在庞大的中央研究部里，即使结构方面有事，还有层层机构的不断衰减、过滤。现在不行了，结构事业部想不负责任都无处推卸。
我是采购团团长
当时供应商特别多，良莠不齐，行业关系非常复杂，有的供货商条件都不具备，因为各种原因，只能勉强凑合。为了摸清底数，保证质量，我带队用了大约一个月的时间，考察了所有为我们加工机柜、结构件的几十家供货商，看过之后一一写鉴定，然后再确认哪几家可以合作。这样清理之后只保留了7—8家条件好、实力强、价格合适的加工供货厂家。电镀、喷涂供应商也是这样逐一考查之后，清理和归拢的。
这些考察又是一个学习过程。记得到电镀厂家考察，我才搞明白，电镀的每一道工序都很严格，稍不注意，电镀就达不到要求。因此后来我只看两点，一是清洗的池子是几个，凡不够九个的，工序上都有省略。再看有没有化验室，没有化验室的，池子里的清洗液就没有化验过，很难达到电镀要求。还知道，电镀件太复杂的地方，要想达到电镀层厚度，需要采用脉冲方式。
在华为的统一部署下，结构事业部还成立了以我为首的结构件采购团，采购团的常任秘书是罗涛。我们对全部结构件进行分类，根据“二八原则”，确定对量大、价高的物品由采购团与用户直接谈判。这样一来，既避免了采购员由于谈判能力、了解情况不全面、吃回扣等可能带来的问题，又使物料成本大幅下降。因为采购量大，哪怕只降1%的成本，效果也很可观。
回公司后，我们还针对结构加工和采购中的问题，调整了组织结构，在结构事业部里增设了技术工艺部，制定工艺标准，以加强对供应商的考察和认证；增设商务部，以加强对采购价格、采购额度分配的控制以及合同的管理。
结构事业部存在的最大问题，是不能单独面向市场，只能为华为产品做内部配套，或者华为开发新产品时，结构事业部必须承担结构部分的开发任务。
它无权把结构件卖给华为以外的厂家，但华为却有权不购买结构事业部的结构件。尽管这种情况没有发生过，但这把宝剑一直悬在结构事业部的头上，让我们一直战战兢兢，不敢丝毫大意。由于内部采购难以定价，成本、利润无法核算，也就做不到员工待遇和效益挂钩。
真正的事业部必须独立面对市场或者单独进行成本核算，成为由利益驱动的、创造的价值可以衡量的企业；其次它有自主开发产品、自主经营的权力；第三，有人事任命权；第四，工资与事业部的效益挂钩。
因此，说到底，结构事业部仅仅是一个探索，充其量只能算是准事业部。
尽管如此，结构事业部在那一年（1998年10月—1999年10月）仍然做得红红火火，铝型材机柜、拼装机柜以及布线机柜的独立加工，都是那时搞出来的；几十上百家机柜、结构件、镀锌、喷涂供应商的走访、考查、清理、认证，也都在那时形成制度；工艺和品质管理工作第一次在设计工作中受到重视，具有否决权，并对供应厂家提出认证条件要求。
结构事业部的干部员工第一次感觉到自己工作的地位与价值。
我在结构事业部试点了整一年时间，但是看得出任正非还在犹豫不决，因为到了1999年还是仅有一个结构事业部。在事业部方面，华为再未迈出另一步。
“大企业病”的提醒
1994年初，我在四通时曾与段永基一起，到日本接受过三周的培训，那时日本的教授讲过一个概念，企业超过五百人，就要注意“大企业病”。1999年6月，在给任正非的报告中，我曾提醒任正非华为也要小心和避免“大企业病”：
华为公司目前规模已近万人，销售额已近百亿，这样大的一个企业，所遇到的第一个问题，就是其管理跨度和难度已非同寻常，如不能及时调整和改变企业的组织结构以及管理方式，以适应新的形势和变化，将会遇到越来越多的困难，甚至会出现严重的低效率和低效益等“大企业病”，这是国内外大企业在其迅速发展过程中，都要经历过的一个过程。
据我所知，解决这一问题的一个重要途径，就是划小经营单位，公司实行集团化管理，这样既可保持统一大企业的优势，又能具有小企业的活力，并有可能继续推动企业的高速发展。
因此，我建议，公司在推进事业部方面，应加快步伐，不要等到明年（2000年）、后年（2001年），而在今年的第三季度应有步骤地开始进行，到明年底全部完成。以产品类别为主划分的独立财务核算的事业部，开发、生产（整机组装、调试）、销售、服务一条龙，事业部员工的工资奖金等要与事业部效益挂钩。每一个事业部学会过日子，学会算账，公司整体的账就好算了。大家都不算账，都不与效益挂钩，都躲在公司的大树下面乘凉，不仅新的生长点难以发育成长，公司还会出现大锅饭，这样下去是肯定会出现问题的。
但是我的话，任正非听进去与否我不知道，因为他没有回答我。
1999年9月3日，我最后一次向华为高层进行建议，不过这一次是写给董事长孙亚芳的，名字叫《建议精兵简政》：
孙总：
上次市场部会议上，我对公司目前的经营情况有了大致的了解，应当说今年前八个月的情况不理想，尤其与年初的预算相差甚远，主要原因，是宏观经济形势与电信市场的不景气造成的。我出差时曾询问过爱立信北方地区负责人，情况也类似。估计到年底前，不会有大的改观，至于明年如何，至少现在还难以预料。
面对宏观低迷给企业带来的普遍的经营困难，应对正确的企业，正好借此机会，积极调整结构，大力改善管理，消除前几年高速发展中未及时处理的弊端，为明年以后的更好发展，积蓄力量，准备条件。在政策方法上亦应适当调整。
一般来说，高速发展期以开源为主，低迷期以节流为主。裁减冗员，减少人员费用，提高效率，实际上是减轻企业负担的重要途径之一。这一做法，国际上的大公司都曾做过，记得蓝色巨人IBM在90年代初，就曾裁员16万人（由40万人变为24万人），并通过改善组织结构和产品结构，重新确立其国际大公司地位。我认为华为公司有必要以适当的方法精兵简政。
会议上讨论市场部的组织结构时，我感到十分的复杂，垒床架屋，纵横交错，让人恍入迷宫，进而反观整个公司，也有类似情况。机构复杂以及多余机构的存在，是导致责任不明、效率低下、费用升高的另一个重要原因。我们可不可以站在一个高度上，改造我们的组织结构，重新审视每一个部门设立的必要性，并对其中人员的编制，做出一个定量的要求。很多部门和很多干部，长期以来，过惯了顺境和大手大脚的日子。一下子难以适应降低费用、节约成本的紧日子，这种情况，尤其心理承受能力，可能是今后一段时间内的最大问题。
在讨论中，我还感觉到一个情况，就是公司为了控制人员、费用，可谓绞尽脑汁，但我们很多部门包括办事处，却常常有相反的想法和做法，成了猫与老鼠的游戏，这种情况实际上与国营体制已很类似，靠控制肯定不是办法。能否改变思路和方式，在我们的基层部门建立一种自我约束的机制呢？我在今年初曾建议，把办事处改造成非独立法人的独立核算的销售分公司，也许是一个有效的解决办法。
一个销售分公司，它必须在管理上，在用人规模上和费用开支上，与自己的销售以及利润情况紧紧地挂起钩来，把主要费用由刚性的变成浮动的，这对调适公司与基层关系更为有利。公司市场部对这些销售分公司实行宏观管理、监控、政策指导。
另一个建议是，可否利用已建立的合资企业，来减少办事处直派人员的数量，把大量的市场工作，交由合资企业承担，如基层销售、商务、催款、工程安装、售后服务、行政后勤等，办事处只保留20—30个精干的人员队伍，其他人员由合资企业在当地招聘、培养、承担。由于这些人员不必有华为总部相同的工资，也不必配股分红，更不需大量的补助和出差费用，仅此一项，估计就可节约人工费用和市场费用一半以上。
以上建议，纯属个人拙见，仅供参考。
李玉琢
1999年9月3日
这份建议针对华为的大企业病而发，方法仍然是我不断提议的“用合资企业代替办事处”或用事业部、分公司划小经营单位。但是，这份建议仍然是石沉大海。
也许我的这些建议正好犯了任正非的忌讳：大建议不鼓励。因为那是任正非专属的思考领域，不容他人置喙。记得合资合作部有一个年轻人离开华为时给任正非写了一份建议书，任正非看都没看就扔到了纸篓里。
