我当时大吃一惊，因为莫贝克是一个合资公司，我是董事会任命并直接向董事长任正非汇报工作的总裁，现在突然派聂国良当顾问，让我有事和他商量，我感到很不对劲：第一，尽管聂国良早期是电源事业部的总经理，但划归莫贝克之后，他几乎没做什么就离开了。莫贝克遇到了那么多困难，他没帮我任何忙。莫贝克成功了，他却回来当我的顾问，指导我的工作，这于理不通；第二，莫贝克是华为内部唯一一个具有独立法人资格的企业，总裁对董事会负责，向董事长汇报工作，现在增加一个顾问，不伦不类，这算怎么回事？更何况，聂国良搞企业并没有我的经验多，他凭什么给我当顾问呢？
另外，让人迷惑的是，我平常的工作只向董事长汇报，现在加入这么一个人，如果公司出了问题到底谁最后负责？
我想了想之后问任正非：“任总，聂国良是华为的常务副总裁，我仅仅是华为的执行副总裁（1997年初我刚刚被提升为华为执行副总裁），从级别上说他比我高，你让聂国良当顾问，平常工作我跟他商量，那么，任总你的意思，是不是今后不用向你董事长汇报工作了？”
他马上说：“不行，莫贝克的大事还得向我汇报。”
我就势把“皮球”踢给了他：“任总，我和他商量的事可能也是大事，我分不清哪些大事该跟他商量，哪些该跟你请示，任总你能不能具体指导一下？”
任正非没想到我会这样较真，他也没有心理准备，只好说：“好，这个事先这样，过一段再说。”
过了大概七到十天的样子，任正非再次把我找过去，说：“李玉琢，我想好了，派聂国良兼管莫贝克的人事和财务，派毛生江到莫贝克做常务副总裁，你看怎样？”毛生江曾经当过华为市场部的总裁。
我立刻又找出任正非话里面的“矛盾”来，于是说道：“任总，我还是有点儿不明白。聂国良管人事、财务，毛生江管常务，我管啥？”
任正非说：“你管全面。”
我说：“任总，我好像没什么好管的了。”
我接着刚刚的话头儿说：“毛生江暂且不说，聂国良作为华为的常务副总裁，在华为内比我级别高，可到了莫贝克管我的人事和财务，从道理上又比我低，请问任总，在人事、财务上，我们俩如何管理？”
这其实是上一次的老问题，任正非似乎还是没想好，他说：“你们俩多商量。”
我说：“企业里总得有人最后拍板，不是什么事都能商量出结果来的，那时候谁来承担责任呢？”
我又一次把任正非难住了，他说：“李玉琢，我再琢磨琢磨。”
他琢磨没琢磨是他的事，而我算是看明白了：任正非一次又一次说服我，无非要让我当傀儡。我做成了莫贝克，得到的却是不被信任！
我回去之后即刻挥笔写了一封辞职信：
任总，由于年龄、身体，当然也包括能力的原因，随着莫贝克的发展，本人将不会胜任，建议派新的总裁来接替。
在任正非的办公室里，我亲自把辞职信交给他，他扫了一眼就塞进了抽屉里。然后说：“李玉琢，你是董事会聘的总裁，你不能辞。”
我觉得不必再兜圈子，于是说道：“你两次要派聂国良来莫贝克，不如让他当总裁，我当副总裁好了。”
任说：“总裁还得你当。聂国良以后是华为的总裁。”我又吃了一惊，企业经验并不怎么丰富的聂国良已被选定为华为未来的总裁，我真怀疑是不是听错了。
我说：“任总，既然是这样，我劝你更应该让他去当莫贝克的总裁。当华为的总裁要有实践经验，如果他能操作莫贝克这样一个独立的企业一两年，对他将来当华为的总裁更有好处。”
任正非沉默了，但也没在我的辞职信上签字。
我觉得这样下去不是个事儿，于是回到办公室之后接着又写了第二封辞职信，意思很明白：推荐聂国良来当莫贝克的总裁。
第二封辞职信交上去之后不久，孙亚芳（此时为华为副总裁，1999年担任董事长、法人代表）和聂国良约我一起吃中饭。我知道有事要谈。
吃饭时孙亚芳问我怎么考虑的，我说跟任总说得很清楚了，我真心不想当莫贝克总裁了（注：此话有假），让聂国良来当吧。
孙亚芳问：“你真的这么想？”
我心说，没法当下去，莫不如不当。便口不对心地说：“真这么想，我干啥事都是实心实意的（注：我也说过谎）。”
于是饭桌上敲定：派聂国良到莫贝克当总裁。
就这样，我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克，仅仅干了一年半就遗憾地交了出去，不是因为干得不好，问题可能恰恰是干得太好了。这种遗憾和伤痛是深重的。
后来有人告诉我，任正非三番五次在我身上动脑筋，是因为聂国良、张群（莫贝克开发副总裁）和童永胜不断到任正非那里说，李玉琢不重视开发之类的话。任正非联系到我的一些不大驯服的表现，便绞尽脑汁削弱我的权利。我提辞职他也许没有想到。
聂国良在莫贝克干了三年，包括后来李一男接手一年，任正非都把莫贝克只当作一个部门，而不是作为一个子公司来管理。原来他想这样。也许这正是我们之间的根本冲突。
从那以后，我深刻地意识到，任正非对有独立见解的人是有警惕的，或者，把所有的事情都直接放在自己的控制下，这是华为管理文化的一大特色。
任正非与柳传志探讨企业股权
在我去合资合作部上任之前，任正非让我陪他去北京出了一趟差。出发之前，任正非突然对我说：“这次到北京，我想见见联想的柳传志。”
我突然想起两年前他在深圳见段永基的事，随口就问了一句：“要不要再见一见段永基？”
任的回答让我一惊：“败军之将，不见也罢！”
难怪，1997年四通内部的危机已经转化为外在的败相。任正非早已知晓。
北京西北三环附近的友谊宾馆里，任正非和柳传志见面了。陪同柳传志的有杨元庆，华为这边有我和李一男。
我也是离开科学院之后第一次正式见到柳传志。他给我的印象是始终一贯的，平易近人，坦诚实在。
无论是段永基还是柳传志，虽然都还不太了解华为，但是见识了任正非的谈吐之后都不敢小看他，对他说话都很客气、很平等。
很有意思的是，此次见面的一个重要话题也是企业的股权问题。任正非对联想的股份制改造情况问得比较多。联想的股份制改造直到1999年才对外公布，而财政部正式下文批准他们的方案，更是后来的事，1997年的时候这还是联想的机密。但是柳传志很坦诚，对任正非毫无保留，包括联想持股会持有35%的股权，11名创业者占35%的35%（相当于12.25%），他本人占全部股权的3%。此外还介绍了杨元庆等一些主要干部的持股额度。
任正非见柳传志和两年前见段永基一样，目的都是想了解一下大企业的情况，因此完全是抱着学习的态度。但谈完之后，任正非对四通和联想都是有看法的，觉得它们并没有什么高明之处。
实际上，四通、联想、华为是三个不同的企业，它们的股权方案也各不相同。四通的股权虽然几经学者们的参与，但是仍然说不清道不明，最后变成了几个董事逐鹿的对象；联想是一个国有民营的企业，一开始是100%的国有独资企业，柳传志按照创业者、年轻一代、后来者的次序加以分配，自有他的道理。
华为是纯粹的民营企业，任正非没有把它变成自己的私有企业或几个创业者的合伙企业，而是独出心裁，实行内部员工持股，让绝大多数在企业工作的人持有公司的股票，把企业当成大家的。尽管这种做法不太规范，有内部集资嫌疑，但他能把全公司发展的积累分给大家，能够做到最大范围的分享，绝不是一般企业家能做到的。
华为并不像社会上流传的那样强行要求入股，而是配给额度自愿购买（1998年配我的额度，我就没有买）。在具体操作的时候，的确是要签一个东西，我想这也是为了保护企业不受伤害，毕竟这种做法还不是太合法。尽管对此做法质疑的大有人在，但后来我感觉深圳市政府对此是默认的，而且基本上是支持的。因此，作为职业经理人的我，比较赞同任正非的做法。
当然，华为也有规定，就是离开企业之后就不能再持有公司股份，必须全部收回。企业退休人员的股份不收回，但是不可以继承。这种做法也打破了传统上股份制的概念，是一种创新的做法。
客观而论，任正非的确有高明的地方。任是一个有特色、有思想的企业家，虽然这并不代表他永远正确。他有让人难以攀比的业绩，但又有很多让人鄙视的弱点，甚至他的错也是有特色的。比如他总要提出一些耸人听闻的想法和口号，老是过分地估计形势、提出指标。人们认为不太可能的事，但他最后大都成功了，可谓是险中求胜的高手。相比之下，段永基靠的是聪明、权变；柳传志靠的是扎实、顽强。他们都有其过人之处，各自企业的走势和对社会的贡献、影响自然也不尽相同。
