1996年底，一次在华为总部的七层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天天请示，要我们有何用？”我一直认为，做干部的，就应当担负起自己的那一部分责任。什么都请示，甚至完全看领导的眼色行事，才是没水平、没担当的干部。我不希望自己是那种干部。从道理上我没错，但任正非似乎对下属不断请示报告更感兴趣。
任正非对莫贝克的批评有增无减，我还好，其他干部被他直接打电话骂，整天提心吊胆。我觉得这不是一个正常的工作氛围。我必须说明情况，争取他给予莫贝克适当的理解。1996年5月28日，我给任正非写了一个条陈，内容是：
任总：
莫贝克毕竟在成长和发展中，它的企业基础尚薄弱（与华为相比尤其如此），而它的目标和任务却压力甚大，在此情况下：
一、莫贝克工作中肯定有许多不足、缺点，能否在批评的密度上少一些，给予稍许宽容，以免外界和内部干部（员工）对莫贝克失去信心，对莫贝克领导班子的能力失去信心。
二、莫贝克从三年承包走向独立运营不过五个月，人员在急剧膨胀中（已近380人），无论在心理调适和干部的适应上，都要有一个过程。对莫贝克过急、过多、过高的要求，可能拔苗助长，不利于扎实进步。
三、在一些具体工作中，能否给我们一个空间，或者给我们一个认识和犯错误的机会，这些错误和干部的自我认识，在某种意义上，可能对干部的成长是必要的，没有这些，他们就可能放弃动脑子和承担责任。而华为缺乏的正是能独当一面、有自己见解、有创造精神的干部。
四、莫贝克与华为不同，毕竟有一个董事会，还有那么多股东们瞪大眼睛在盯着它的利润和分红，到时候拿不出像样的东西来不好交待。因此，我们有可能在用钱的问题上，会显得谨慎些，这也许对长远发展不利，但这毕竟是莫贝克班子的一种责任所在。
五、实际上，莫贝克目前最大的难度，不在于经营、管理，也不在于干部，而是广大干部、员工长期对华为依赖、攀比而形成的不自强、不自信的心理，那种对利益的过分追求，而根本不考虑企业能力和事业追求的心理，是让莫贝克领导班子感觉最苦恼的事。
上述认识可能是错的，请常指教。
李玉琢
1996年5月28日
现在想来，1996年发生的很多事情都似乎是一种必然，是任正非的工作方式与我的为人行事的不同而引起的一些性格冲突。从工作层面讲，理应并无大碍。从做人的角度，我们也不失坦诚。但如果这中间有人加以利用或从中挑拨，则后果难以预料。后来发生的事情果然如此。
任正非说我“搞独立”
1996年5月以后，我们的日子逐渐好了起来，年底赢利5000万元。任正非的评价是：“莫贝克电源公司经历了3年承包的发展低迷之后，使17个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛地奔跑，不仅取得了可观的经济效益，且为1997年打下了发展的基础。”（1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）当年莫贝克更名为华为电气，注册资本为七亿元人民币。但是习惯上，华为内部仍然称它为莫贝克。
1996年底我终于从巨大的压力下面翻过身来，长长地喘了一口气。在年底全体华为干部会议上，所有的副总裁都在任正非的主旨发言之后一个个表态。我当时低血糖病发作，浑身冒虚汗，眼睛一阵阵发黑，但我还是站起来用“一二三四五”表述了莫贝克的未来计划并赢得了少有的掌声，在讲话的前头我说了这样一段开场白：
“老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力。任总也是用心良苦，他不断地给莫贝克创造机会，让莫贝克用了仅仅一年的时间就成长起来了。”
当时，任正非也在场。同样的话不同的人听了，感觉可能会完全不一样。我的本意是说任正非采用一种特殊的方式促进了莫贝克的进步，但在任正非听来也许别有滋味。最能说明问题的是，后来他经常在不同场合说莫贝克要闹独立。
一次莫贝克的干部会上，人们每讨论一个问题，办公室主任霍育英就插嘴说：“你们说的不对，华为不是这样做的，任总不是这样说的。”她这样说到第二次时，我火了：“请你用自己的语言讲话，如果你老是这样讲话，还开会干什么？由你传达任总怎么说，华为怎么做就行了。问题岂不就简单了？连我们这些干部也不必用了？”这种话传到任正非的耳朵里大有犯上作乱之嫌？事后任曾当着别人的面说：“我的话在莫贝克不顶用了。”
后来任在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”之后，我觉得不对劲了。
为此，有一天我看任正非不是很忙，就找了过去。我问：“任总，你有空吗？我有事想跟你谈一下。”他说：“说吧。”
我毫不掩饰地说道：“任总，你在两三次会上说莫贝克搞独立，听了这话我觉得压力很大，我个人从来没有搞独立的想法，我希望你能给我指点一下。”
任正非矢口否认“独立”的说法与我有关：“不是说你，我是说张寅和霍育英他们。他们俩老单独起草一些文件，其实把华为的文件拿去掐头去尾就能用了嘛。”
我看出他没有说真心话，因为莫贝克的文件实际上是由我来起草的。初到莫贝克的时候，我亲自草拟的薪酬体系报告他也是批过的。
当时，华为的薪酬体系还没有改革。1995年，华为的管理基础还很薄弱，人员、业务量都突飞猛进，粗放的工资、奖励办法已经捉襟见肘，只好关起门来搞工资分配方案，可是搞了半年几乎没有什么结果。这是那一年华为的三件大事之一，其他两件是推行IS09001标准和“文化大讨论”。
1996年1月请来了彭剑锋、包正、吴春波几位人民大学的教授，为华为设计薪酬考核体系。
应该说，我在莫贝克搞的薪酬设计方案比华为的简便实用，但是我在会上提出这些思想并没有得到认可。如果莫贝克完全照华为的方法，半年拿不出一个东西来，公司早就“停摆”了。
我知道，任正非嘴上不承认，实际上还是说我。
我换了一个说法：“任总，莫贝克毕竟这一两年才发展起来，而华为已经发展了七八年了，已经比较成熟了，如果莫贝克完全照抄华为的东西，会有不相适应的地方。马克思主义必须与革命实践相结合，华为的东西要和莫贝克的实际情况相结合。”
没想到最后一句话登时惹怒了任正非：“你先不要说什么相结合！先把马克思主义学好了再说！”他第一次对我这么不客气。
见此情形，我一言未发。他的说法我是不能接受的。他不是在说服我，而是以势压人。我心里说：如果华为做过的、你任总说过的就是“马克思主义”，就可以办好企业的话，那还要我来做什么？请个高中生过来，你任正非说什么他就做什么，华为有什么文件照抄就行了。实践证明，是我根据莫贝克的具体情况，善用各种资源和条件，克服重重困难，才把它搞好的。你当年也兼任过莫贝克的总经理，为什么没用自己的“主义”把莫贝克搞好呢？证明你的“马克思主义”也有不行的时候。这番话当时被压在了肚子里没有说出来。
但谈话后他对我搞“独立”的认识肯定进一步加深了。
我在华为的第一次辞职
严格来说，在我的职业生涯中一共辞过五次职。从四通OA本部辞过一次，从四通辞过一次，从华为的莫贝克辞过一次，从华为辞过一次，从利德华福辞过一次。
这里特别提到聂国良，因为他与我辞去莫贝克总裁有直接关系。当然，他只是事件中表面的主角，真正的主角仍然是任正非。前面说过，我接手莫贝克不到一周，聂国良就离开了，因此莫贝克历经各种磨难赢得成绩的过程，聂国良没有参与。但他是否甘心呢？显然不甘心。
1997年初，我正准备在莫贝克进一步大展拳脚的时候，任正非找我谈话：
“李玉琢，我有个想法，准备派聂国良担任莫贝克的顾问，莫贝克将来有些事情你跟他商量。”
