在实行军事化管理的巨人集团里，所有成员——不论是普通员工还是高层管理人员，都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个：作为“最高军事首长”的史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持“不质疑、只执行”的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力（其表现形式就是无休止的会议和加班）。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
但是，必须指出的是，即便是在真正的军事组织中，部队也不可能长时间处在战斗环境或备战状态下。再英勇善战的部队，也不可能时时刻刻保持战斗和备战的状态，所以一定要在适当的时候进行休整，以提高队员的抗压能力，不能等到像巨人集团一样，公司彻底崩溃才去寻找问题所在。
军事化管理不能作为唯一的手段
军事化管理的模式等同于时刻在员工脑海中紧绷着一根弦。虽然这样的做法在短期内可以使员工的工作激情和业绩都上一个台阶，但对大部分企业来说，军事化管理还是不应当作为常态管理策略使用。史玉柱的军事化管理，短期内起到了一定作用，但长此以往，给员工带来的就只有压抑而没有激励。军事化管理是军队产物，企业可以学习军事方面的管理优势，但是一定要结合实际，运用得宜，这样才能为企业带来效益。
企业家一定要找到适合自己企业的管理模式，时刻观察反馈得到的管理效果，再根据反馈效果不断调整管理模式。因为对于企业来说并没有什么标准的管理模式，只要把管理的大方向抓住，再根据企业的不同特点进行微观调控，就能使得企业的管理更加科学和得心应手。
第二十二道坎
“办事处”不办事，营销人员不营销
为了推广自己研发的游戏，史玉柱在全国建立了很多推广办事处。但是，正所谓“上有政策，下有对策”，这些办事处只知道要钱，却并未展开实质的市场开拓工作。
坎里那些事儿
2006年史玉柱斥资2亿美元，转身投入网游行业。脑白金的地面推广，史玉柱在1800多个县设立了分支机构，他要把这一套模式全盘引入他的《征途》。《征途》上线后，史玉柱招了2000多人，组建了行业内最庞大的推广团队。史玉柱习惯用军事术语解释自己的做法：“空军好比是做广告，陆军好比是做营销，配合好了才能做。”
这2000多人纷纷跑到各地设立办事处，刚开始还算积极，都拿着游戏海报走街串巷，拜访网吧。他们也受到了很多网吧的欢迎，老板们乐呵呵地接过《征途》市场推广人员手中的游戏海报，在网吧显眼处张贴，还给推广人员端茶倒水。毕竟这是第一次由商家上门送东西，哪怕只是几张海报。
不过，很快史玉柱就发现有很多办事处根本就不办事，由于“天高皇帝远”，办事处人员拿了推广资金却并未真正去进行市场拓展工作。如果这种情况得不到改变的话，《征途》游戏可能会被市场无情地淘汰，对新游戏投入的大量资金和精力都会付诸东流，这会让公司遭受巨大的损失。史玉柱心急如焚，如何解决办事处消极怠工的问题呢？
史玉柱的战术
花钱“买业绩”
为了提高业务人员的积极性，史玉柱制定了一系列更优厚的奖励政策。
史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。管理营销费用也是一样：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。
销售提成尽管不是什么新鲜玩意儿，但史玉柱又一次把它推向极致。他给市场销售人员很低的固定工资，但提成可以高得惊人。史玉柱的态度就是花钱“买业绩”。推销员是他机器上的一颗螺丝，这个生产线运转的速度是因为推销员快速地把东西卖出去。史玉柱与众不同之处在于他的确希望他的推销员能赚到钱——如果他有赚钱的门道，他就可以控制那些想发财的人，如果每个和他有关系的人都能因他而赚到钱，他就能控制这些人。
建督察队伍，开展地毯式营销
为了管理众多办事处，史玉柱还组建了一支从总部到省、市、县的三级督察队伍，整日四处奔波，查看下面的办事效果。从这些细节足以看出史玉柱对终端争夺的良苦用心。
脑白金式营销复制到网游上，很快就发挥出了可怕的力量。史玉柱的营销团队对地区控制力度极为强势。以往的游戏发行商往往要依赖省级代理，因此对地区的控制很差，顶多就是陪着省级代理人员下去踩踩点，史玉柱团队可以绕开省级代理，这不仅可以降低代理商之间的窜货，也让他在推广时的优势更明显。
史玉柱要求销售人员两天巡回一个网吧。 《征途》的海报宣传不但是全国网吧覆盖最多的，也是最快的。甚至在一些不允许张贴海报的网吧，《征途》的推广人员都能做到见缝插针，趁老板不注意贴了就跑，如果被撕了过两天再贴。
正是这种地毯式营销，使得运营才一年多的《征途》拥有中国网络游戏月收入上亿元的骄人战绩。
坎外真经
要注重营销人员的遴选
史玉柱推广《征途》时，起用了大量脑白金的营销团队。他认为只有熟悉脑白金推广路子、适应“史式思维方式”的营销人员，才能创造与脑白金一样的销售奇迹。
研究显示，大约70%以上的业绩来自20%左右的优秀营销人员，但他们难于寻求并且流动性非常大。大多数企业总是希望找到能迅速带来销售业绩的高手，省去系统培训的费用和时间。经验表明，往往越是经验丰富的人，越是难于融入新的团队及发挥应有的作用。在这一点上，史玉柱无疑不用担心。
要规范营销队伍的系统培训
随着营销队伍的扩大，《征途》办事处的业务人员水平也参差不齐，史玉柱便开始制定各种政策来约束或鼓励业务人员。没有多少人天生就是营销高手，但如果经过培训和引导，也能逐步提高其学习能力和应用能力，并最终取得不错的业绩。最好能针对不同的员工进行个性化培训，如对原有业务员加强职业素质、营销理论和产品服务技术等内容，提高其客户服务和客户经营指导的能力；对于新加入的业务员加强沟通技能、客户经验和市场策略等方面的内容，提高其客户沟通能力和市场管理能力。
第二十三道坎
力推新政，市场部员工齐离职
巨人网络的业绩下降之后，史玉柱推出新的政策，想以此来提高业绩以及调整好组织构架。由于新政的严苛性，巨人网络市场部整个部门的员工集体辞职，巨人网络出现了重大的管理危机。
坎里那些事儿
在《征途》创下了中国利润最高网游的营收奇迹之后，史玉柱后续跟进的一系列网游却反响平平。为了摆脱困境，巨人网络开始了新政变革，但暗流涌动，一切进行得并不顺利。
2009年8月21日，正当巨人网络和雪狼软件网络公司在杭州联合宣布两家公司的合作计划时，突然传来巨人网络上海市场部集体辞职的消息，这一消息让史玉柱的高管们在发布会上大为惊讶。
