总结一下，要成为产业的老大，不管你处在哪个环节，不管采用什么手段，你都要OTT去直接控制最后的消费者。无论是做渠道、做内容、做应用、做软件、做芯片、做品牌形象OEM贴牌，还是做资本控制，只要最后在产业链里面越过所有人去控制消费者，你就是新的老大。
当年人们认为渠道为王，是因为在传统的商业模式里面，不管在哪个行业，渠道是这个产业链里面离消费者最近的一个环节，是足球运动里射门得分的环节，就像零售业里的沃尔玛，因为近水楼台先得月，控制了用户才使自己成为产业之王。后来，微软也明白了，也要OTT跨越到用户面前，所以它跟英特尔结成了Wintel联盟，并且学习英特尔的手法，把Microsoft的商标贴到所有的电脑上，从计算机的后台站到前台。
汽车行业也是一样，有两个卖轮胎的企业，曾经只是小跟班，最后也挤进了汽车产业重要的高级联盟里，在汽车行业有了自己的发言权。轮胎生产商在汽车行业里面离消费者很远，消费者面对的是丰田、奔驰、宝马、德国大众等汽车品牌。但是这两个公司就跟英特尔一样，花大量费用作品牌推广，OTT越过汽车品牌公司去控制消费者。这两个公司就是固特异和米其林轮胎。它们面向目标消费人群，灌输自己的轮胎如何安全、省油，还提供VIP贵宾旅游服务，开餐厅……将自己推到消费者面前，最后它们比其他轮胎在产业里面分到更多的利润。
总之，不管你在移动信息化产业链里是做什么的，要获得更多的利益，就必须想尽一切办法，去控制全世界72亿人，否则你就是个跟班。这当中最惨的就是富士康的那几十万工人，在苹果模式里面，它只占到苹果智能手机产业链利润的1%多一点。富士康没有核心技术，又舍不得推广自己的影响力，就只好沦为产业链中的最底层。而苹果公司一家就拿走了产业链49%的纯利润，比Wintel还厉害，苹果不用Windows操作系统，使用自己的iOS系统，品牌硬件由自己开发，最后芯片也变成自己的。
但是，苹果不做应用，而是向应用内容合作伙伴开放App Store平台。因为苹果开放平台越完善，合作伙伴做的应用就越多，前端的消费者感受到的苹果手机的用途价值也就越大，消费者依赖性就越强。而反过来，对前面用户控制力越大，用户规模越大，后台App Store对应用合作伙伴的吸引力就越大。因为跟着苹果可以赚到钱：开发者做的应用在App Store实现售卖，采用分成的模式，开发者拿大头，苹果拿小头。这就形成了前台和后台的良性互动循环，利用规模消费者的影响力，去吸引开发者合作伙伴，又用开发者合作伙伴开发的丰富应用内容，来锁定和控制苹果的消费者。
在苹果商业模式面前，曾经的巨无霸诺基亚、微软、中国移动完全丧失了对消费者的控制力和影响力。苹果的商业模式就是：卖筷子，一定要捆绑满汉全席；卖铁锹，一定要捆绑藏宝图。
此时叩问你自己，你是单干，还是加盟？你是做跟班，还是当盟主？你对最终的消费者，有掌控力和影响力吗？对这三个问题的回答，决定了你的江湖地位、产业地位和利润收入的高低。
控制信息流就能扼住时代的咽喉
没有物流的体验经济的产业竞争，将是受到手机冲击最大的行业
我曾经在讲课的时候做过一个比喻，如果推出一个10块钱包月的手机麻将业务，在四川地区一定会成功。第一，打麻将业务不需要送货；第二，在四川，喜欢麻将的人多，不需要运营商去培育市场；第三，把麻将搬到手机上，技术实现很简单；第四，在手机上打麻将更方便、成本低、安全，小赌一下也没有现金交易，通过手机自动转账。这样的业务一定会对茶馆、麻将馆，产生毁灭性的打击。
这样的产业有哪些？娱乐、游戏、设计、广告、音乐、电影、电视、出版、新闻传媒、银行、证券、彩票、保险、教育等，凡是不需要物流的，一定是在移动互联网时代，压力最大、变化最显著的，这样的行业如果不赶紧转型，不赶紧把自己过去的服务方式、服务内容，跟智能手机捆绑，很快就要被颠覆。
依托信息化但需要货物流支撑的行业的移动信息化
这类行业就是重庆火锅的概念，如果重庆移动按照把当地最热门的消费市场搬到手机上的理念，就应该推出一个业务——手机涮火锅，重庆人都喜欢涮火锅，普及率高、市场热度大、行业发展成熟，但是这个业务跟手机麻将比较，就有很大的差距，火锅必须要有物流，它不是虚拟的信息化体验的经济和服务。这样的行业，受到手机的冲击就稍微小一些，或者说受到的压力和冲击力比较迟缓。这种行业包括：零售业、制造业、运输业、房地产等。其中，信息化的零售业又将成为实体经济变革的领头羊：没有买卖，就没有制造业，没有制造业就没有物流。没有买卖，也就没有金融的支付。所以在需要物流的产业里面，最重要的突破点就是零售业。零售业的移动信息化决定了实体经济信息化的兴衰与成败。
需要物流的实体经济如何在移动互联网时代实现商业创新
第一，控制客户需求信息，控制物流信息，在所有模式里面控制这两种供需适配信息最重要。控制这些信息，就能控制体验、购买、使用你的产品的客户的消费需求大数据。谁掌控这些，谁就是产业链之王。
第二，产品从市场调查、产品设计到生产过程，售前、售中、售后的服务过程中，如何采用信息化来降低成本。
第三，如何在传统产品中，加入信息化的功能和服务，使产品成为智能化、信息化的物质产品。比如可以提供物联网服务的智能冰箱，能无人驾驶的智能汽车，智能化商场与住宅等。
不管哪个产业，在移动信息化的冲击下，变革取决于三大原则
第一，以信息流为核心，还是以货物流为核心。必须是用信息流去控制货物流、资金流和客户流。
第二，让线下为线上服务，还是让线上为线下服务。让线上统率线下，让线下服从线上才是真正革命性变革。
第三，以信息技术来改良传统的组织架构和组织流程，还是以信息流的需要为核心来颠覆传统管理模式。
产业信息化变革产生的两种模式
第一种是利用信息化来维护线下的传统模式，不是以信息流为中心，不是让线下的资源为线上服务，它主要依从于有形的物质资源的流动为核心，来设计自己的组织架构、组织模式和组织管理流程。这叫传统为本，信息化为用，简称“传统的信息化”。
第二种是彻底的信息化变革，要求传统产业、传统企业、传统的商业模式，必须以线上的信息流为核心。让线下所有的有形资源，都为线上的信息流提供服务。由此界定了新的产业变革。这叫信息化为本，用信息化重构组织形式、岗位、管理流程和盈利方式，前提是要首先实现传统人的信息化思维、观念、知识结构的转变，先有信息化的人，才会有信息化的模式。
手机掘金七步曲
一条信息的商业模式
当朝鲜战争结束后，美国兰德咨询公司向全世界公布了几年前为美国政府做出的一个预测判断，只有一句话：
“一旦朝鲜爆发战争，中国一定会参战！”
由于美国五角大楼国防部拒绝支付这笔200万美元的信息咨询服务费，最终由于不相信中国会参战，最终美国在朝鲜战争中伤亡72万余人，耗资达830亿美元。如果美国提前知道中国会参战，也许它的损失就不会如此惨重。
一条信息的价值取决于什么？
在正确的时间，在正确的地点，用正确的方式，把一条对方正想知道的正确信息传递过去，就能按照这条信息给对方带来的价值收取正确的服务费。
在移动互联网时代，最典型的信息化商业模式一定会聚焦在七个关键的步骤上：
第一步，如何通过智能化大数据分析精准识别出服务对象（不仅局限于人类）真正的需求和消费行为习惯，我们可以把这称为个性化喜好的DNA识别。
第二步，帮服务对象解决如何在海量的信息内容、应用和产品中，精确地找到自己想要的东西。比如，在千万首歌曲中你能每天给我提供符合我口味的音乐，为我节约时间和精力。
第三步，你能否帮助服务对象“阻止”它不想要的垃圾信息的骚扰，并且能够保护它的信息隐私安全，不被人窃取和滥用。比如，阻止“口水歌”对我的视听干扰。
第四步，你能全天候全方位满足服务对象在不同场景、不同时间、不同心情和与不同伙伴一起时的差异化的、如影随形的、随心所欲的、跨终端硬件的个性化服务。
