再上一层是PaaS，提供类似于操作系统层次的平台服务与管理，比如Google GAE，你可以把自己写的Java应用（或者是Python）丢在谷歌的GAE里运行，GAE就像一个“云”操作系统，对你而言，不用去关心你的程序在哪台机器上运行。
最后一层是SaaS，就是我们所熟悉的软件即服务。本质上，SaaS的理念是：软件不需要购买，传统的许可证付费方式（比如购买Windows Office），强调按需使用付费。SaaS著名的产品很多，比如IBM的LotusLive，Saleforce.com等。[8]
手机产业链上的“合纵”“连横”
从单打独斗上升为打群架
传统市场的竞争，仅限于行业内部的单打独斗，比如最早在计算机互联网时代芯片厂家和芯片厂家之间的竞争，仅限于英特尔、摩托罗拉、AMD和高通之间的竞争。手机终端的竞争，主要是摩托罗拉、诺基亚、爱立信、索尼、苹果、三星，然后中兴、华为也加入进来，还有各种各样的山寨版，不过仍然是手机跟手机之间的竞争。包括浏览器、操作系统之间的竞争，都是单打独斗地进行。
后来，企业发现这样的竞争，不但效率低而且浪费资源，于是开始依据产业价值链上下游进行强强联合，组成不同的阵营。在计算机互联网时代，最大的强强联合的领先者就是操作系统的微软和芯片供应商英特尔建立的Wintel联盟，接着这两家捆绑硬件的老大——IBM电脑一起合作。三家的联盟，给当年乔布斯的苹果计算机一记棒喝。苹果计算机被打败的原因在于，什么都自己做，拒绝开放合作。苹果计算机一开始在PC市场上是个人计算机的领导者，深受全球用户的好评。而IBM为了打垮苹果计算机，联合了最好的芯片、最好的操作系统，形成IBM加Wintel联盟，终于打败了苹果个人计算机。
这种策略也延续到了移动互联网时代，不管是在这个产业链里面做什么的企业，如果不在产业链上下游结成优势互补、分享共赢的产业联盟，而靠自己的力量单打独斗，必然被别人淘汰。
诺基亚被收购，就是因为单打独斗，没有整合产业链资源，因此即使打败了摩托罗拉，即使作为最大的手机硬件厂家，也会走向失败的命运。不结成联盟企业就被结成联盟的企业打死。诺基亚使用的塞班系统，因为没有和更多的产业结成联盟，仅靠单打独斗，虽然位居手机行业霸主，仍势单力薄，面对安卓联盟，诺基亚迅速衰败。
在手机只是打电话的工具时代，运营商是语音移动信息服务的老大，设备供应商、手机终端生产商……所有的这些都是它的小跟班，它就是所有合作伙伴中的盟主，因为运营商控制了网络、控制了用户。而其他合作伙伴，只是为它提供配套服务和配套产品。但到了移动互联网时代，全世界运营商开始处境艰难，因为手机跟电脑融合、通信工具跟计算机工具融合成智能手机。这时候的盟主不再是运营商，而是能够整合移动通信产业联盟、移动互联网产业联盟的企业。比如苹果公司，整合了硬件、软件、互联网.com平台、内容提供商、应用开发商，还有制造商——郭台铭的富士康，都为苹果的标准和模式服务。此时的运营商如果还是把自己封闭起来，那自己对用户的控制力和影响力将越来越小，只会被边缘化，运营商不得不面对的困境是网络贡献大，但是分得的钱越来越少。
产业竞合：做盟主，不要做霸主
产业联盟中，有合作和竞争两种关系同时并存。
首先是产业链上下游的合作关系。
合作的要害是：
1.优势互补。如果双方合作，不是优势互补，就没有合作的必要。
2.实力对等。老大只跟老大合作，老二只跟老二合作，互不吃亏。所以我们看到，麦当劳作为餐饮老大，就跟碳酸饮料老大可口可乐合作，肯德基只有跟百事可乐合作。这个原理同样适合移动产业链。
3.合作一定要产生新的价值，要1加1大于2，带来更大的好处和利益。
而合作什么时候成，什么时候败，取决于这个联盟当中的利益分配是否能够维持稳定和平衡。如果这个合作联盟里面，有的企业多拿了，使得其他合作伙伴觉得在这个联盟里面没有分到自己应得的利润和利益的时候，就会有企业造反不干，这个联盟就会崩溃。一个联盟的合作就是一个好的生态链，就得合理地按劳分配、按贡献分配利益，要学会平衡分享。
但反过来看，在整个产业联盟的合作伙伴之间，除了合作关系，又存在内部的竞争关系。比如抢夺领导权的竞争，谁当了这个合作联盟的盟主，或者霸主，谁就控制这个产业链的权力，就可以支配分钱、分利润的标准。最简单的例子就是刚才讲到的桌面计算机互联网时代，IBM联合英特尔、微软与苹果的战争。但结果是IBM本来是这个联盟的老大，等到击败苹果时，IBM公司突然发现它不再是联盟的老大，已经失去了在计算机产业链上的领导权，领导的权力被Wintel这两个合作伙伴夺走，微软和英特尔抢走整个计算机产业链利润的49%到50%，成为计算机产业链上的盟主。这就是计算机时代让所有计算机生产厂家痛恨，却不得不接受的事实：卖一台计算机就像卖一个西瓜、一棵白菜一样，只是充当了计算机硬件搬运工。在人工成本高、利润又薄的情况下，IBM最后干脆把个人电脑ThinkPad整个事业部，卖给了中国联想。
在这种竞合关系当中，到底何者为王是商业竞争的核心问题，除了要合作，要打群架外，谁来当盟主？谁又来当霸主？霸主跟盟主又如何区分？
霸主是要吃独食，实行的策略就是霸道——除了赚消费者的钱，还要压榨合作伙伴的利润，让合作伙伴活不下去。比如在传统零售业里面，沃尔玛、家乐福就是霸主。而在中国的家电行业里，国美、苏宁就是霸主。
案例
联合抵抗渠道霸权
沃尔玛合作伙伴的通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。家乐福进场费25%，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。[9]
2005年11月16日，二十几个家电厂商及经销商重庆地区负责人发起了一个“重庆家电俱乐部”抵制国美运动。俱乐部成员包括：长虹彩电、创维彩电、康佳彩电、TCL彩电、海信彩电、厦华彩电、科龙空调、伊莱克斯冰箱、格兰仕小家电、CAV、AO.史密斯、华帝、能率、恒热、林内、帅康、老板、年代等。重庆家电俱乐部发表了一封致国美的公开信，信中申诉国美吞噬家电厂商太多利润空间，有损市场公平。不过联盟仅仅一周就被国美分头劝降、各个击破。[10]2005年11月25日，广东家电商会理事会上成立了一个“空调联盟”，会员包括格力、美的、志高、TCL空调、格兰仕、科龙、伊莱特、深宝等，联盟的成立也是为了抵抗渠道霸权，获得话语权。[11]
什么是盟主？作为老大，要考虑到各个合作伙伴利益的平衡，分钱要公平，不能做霸主。这是对商业模式能长治久安的一个启示，否则利益分配不均，产业生态链遭到破坏，生态环境无法维持，整个产业就会垮掉。当年长虹就扮演了一个让电视机产业链遭受巨大损失的角色。
案例
长虹价格战
长虹自1989年来首次降价，使其10万台彩电销售一空，1996年长虹第二次降价，幅度高达18%，使其市场占有率达到27%，成为彩电行业霸主。1996年，长虹发动多次降价战，企图通过低价来消灭竞争对手，却造成中国彩电行业的利润集体下降。另外，长虹开始买断上游的一个配件产品——电视机彩色显像管。1998年长虹宣布控制了国产彩管的70%以上，长虹企业囤积彩管，打击竞争对手和合作伙伴，却给自己造成了几百万台彩电的库存和上百亿元资金的挤压。1999年4月，长虹面对大量库存发动第三次价格战，降价幅度达到16%。但1999年长虹的净利润下降74%。2005年4月16日，长虹公布了2004年年报，抛出中国股市有史以来上市公司亏损之最：36.81亿元。价格战的发明者和坚决拥护者，为最后的豪赌交出了最昂贵的学费。[12]
长虹成为霸主的愿望破灭，价格战跟倪润峰时代的长虹产业联盟策略有极大的关系，它发动的价格战导致中国的电视机产业元气大伤，即使到了现在的高清电视阶段影响依然存在。
同样这个道理，中国移动、中国电信、中国联通三家网络管道搬运工，多年来一直进行恶劣的、足以毁坏生态环境的价格战。从这个角度来讲，中国移动扮演了一个不是太明智的角色：已经占到70%以上的市场份额了，还企图通过价格战，消灭联通和电信，要把市场份额做到90%可能吗？这对整个运营商的竞争是极其不利的，对整个行业未来的发展也是极其不利的。
知识点
1988年6月起，倪润峰任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。2004年7月，离开了打拼了20年的长虹。倪润峰的离开，意味着彩电业一个时代的终结。
对于这种想做霸主的企业来讲，容易招来众怒，引起全社会对它的反感，最终会被政府以反垄断的名义收拾掉。这就叫物极必反，盛极必衰。
三大运营商价格战已经开始刹车——财主家也没余粮了！
数据
原国家信息产业部的统计显示，2008年之前的5年来，国内电信综合价格水平累计下降了53%，其中2007年同比下降高达13.6%。2008年至2011年，电信综合价格水平下降幅度分别为8.0%、9.5%、9.3%及4.2%。只有2012年电信业综合价格水平同比下降仅1.9%。电信业资费降价到2012年戛然而止，使得2012年成为电信业价格战最平和的一年。[13]
向苹果学习：卖筷子捆绑满汉全席
在过去的市场营销理论中，一直在争论，到底是渠道为王、内容为王、技术为王、品牌为王，还是规模为王？争得莫衷一是，公说公有理，婆说婆有理。但实际上都没有抓住问题的要害。
谁能够成为盟主？整个产业、合作环节当中的每一个合作者，不管是做什么的，都有机会成为这个产业联盟的盟主。
那怎么才能成为盟主呢？企业应该做以下几件事情：第一步，发挥自己在某一个点上的核心竞争力和独特优势，迅速击败同一个环节上的竞争对手，成为产业链中自己所处环节领域的老大。
比如英特尔，它击败了摩托罗拉，击败了AMD，击败了所有半导体芯片供应商，成为IT产业的芯片之王。新一代的电子产品替代老一代的产品，就是从芯片的替换开始的，而英特尔凭借的就是速度（Speed），通过摩尔定律式快速提升芯片运算速度，甚至驱动了整个IT行业的市场发展速度。
第二步，成为产业联盟之王必须控制消费者。成为某个产业环节的老大，只是取得了一个跟产业链其他环节老大强强联合、结成联盟的机会。英特尔是芯片老大，微软是操作系统老大，IBM是硬件老大，还有其他各个环节的老大。老大找老大，老二找老二，老三找老三，就形成了几个联盟。虽然是某个环节的老大，但在产业联盟里面，你就不一定是联盟的老大，可能只是一个小跟班。所以，英特尔虽然成了芯片的老大，但是长期被IBM打压，IBM才是当时的产业老大。因为英特尔在产业链中所处的位置远离消费者，它的芯片不能够直接卖给成千上万的计算机用户，只能卖给IBM、惠普、联想、戴尔，对消费者完全没有控制力和影响力，它只能充当别人的小跟班，因为购买者是甲方，它是乙方，英特尔仅仅担当了配件供应的角色。而IBM以其品牌、质量、形象吸引了全世界的高端电脑用户，自从苹果被打垮以后，全世界最好的计算机就是IBM（《时代周刊》）评选IBM—PC为20世纪最伟大的产品）。IBM控制了全球高端计算机消费者，也就控制了产业链的核心。
然而英特尔励精图治，采用了新的商业模式，反客为主，从一个IBM计算机硬件的零配件供应商，一举成为产业链的新盟主，它怎么做到的？第一，绕开所有的合作伙伴，花上千万美金，直接面向全世界的计算机用户，推出自己的品牌广告。1991年，英特尔发动的“内含英特尔”（Intel Inside）广告攻势，被公认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略。英特尔合作伙伴投放带有“Intel Inside”标志的广告时，可获得由英特尔提供的一定金额的广告返款。参与此项广告合作计划的PC厂商包括惠普、联想、索尼及东芝等国际PC巨头。英特尔力图通过此举告诉全世界消费者，买哪个品牌的电脑不重要，关键是它是否有一颗奔腾的“芯”，电脑的最高价值就看芯片的运算速度，比如英特尔386微处理器比早期4004处理器的运算速度快了100多倍。而英特尔486微处理器首次增加了内置的数学协处理器，将复杂的数学功能从中央处理器中分离出来，再次大幅度提高了计算速度。486处理器PC一出，直接导致了386处理器PC的贬值。
英特尔这样的举措违反了传统商业模式常规，芯片厂商直接跟消费者宣传芯片。按照常规的思维模式，消费者又不直接花钱买芯片，它为什么要做这样的广告推广呢？它做这个广告的目的，就是要从后台、产业链的下游跳到前台来向消费者施加自己的影响力。这就是早期互联网时代在IT产业发生的Over The Top（OTT）的商业模式，英特尔越过计算机巨无霸IBM、惠普、康柏、戴尔等面向消费者的电脑巨头，把自己的影响力、品牌信息和核心价值传递给广大消费者。最后又单独拉拢康柏电脑，建立联盟，独家为其供货，并为其提供最优惠价钱的486芯片，帮助康柏抢占IBM的客户市场，使康柏当时的市场份额迅速提升。对于康柏而言，它跟IBM联合起来反对英特尔毫无价值，但是如果跟英特尔合作，有了最好的芯片的帮助，它就可以去超越IBM。最后，它们的合作瓦解了当时由电脑硬件品牌公司组成的反英特尔联盟。康柏与英特尔的合作模式，就是基于“敌人的敌人就是朋友”的思路。
2013年年初，三大运营商中国移动、中国电信、中国联通表面上结成联盟去对付OTT公司腾讯的微信业务的时候，我迅速做出判断“敌人的敌人就是朋友”：中国移动就相当于当年的IBM，中国联通就相当于康柏电脑，马化腾和他的微信就相当于英特尔芯片，最终的结局一定是中国联通作为运营商率先跟腾讯合作，去抢中国移动的用户。
