2014年8月，乐视TV宣布推出“LePar超级合伙人”计划，LePar采用的是“O2O+C2B［2］+众筹”的合作模式，被乐视TV定义为既是线下体验展示平台，又是售后服务平台，承载乐视区域性服务平台的功用。在线下，乐视TV将通过开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视TV体验店，吸引更多的合作伙伴加入。在这些体验店中，除了展示销售乐视自己的产品外，还加入了与乐视超级电视相关的周边产品、衍生产品。
特斯拉对销售渠道的控制则更加纯粹，这当然也和汽车这种大型耐用消费品的产品特性有关，做汽车的网络直销，放眼整个汽车行业，却是特斯拉的首创。特斯拉的销售渠道主要建立在互联网之上，想要买一辆特斯拉汽车，你能且只能通过其官网。
特斯拉的官网上提供丰富详细的信息，以及试驾预约、在线预订、支付购买、可选配件选购等电子商务的功能。用户甚至可以像在苹果网站上选配一台MAC电脑一样，来自己搭配出只属于自己的一款TeslaModelS，大至不同版本的车型、加装高科技包、升级更大尺寸的轮毂，小到专属的车身颜色定制，都可以动动鼠标来完成。当然，如果你对产品仍然不放心，或是有任何疑问，你可以去离你最近的特斯拉体验店里去逛逛。
无论前期的营销有多么绚丽多姿，线上的销售场景有多么风光无限，论坛粉丝们的讨论有多么热火朝天，“大产品”的创造者们，仍然需要提供必要的实体店渠道，和消费者们建立起直接的对话和联系，这也是“大产品”必不可少的一个特点。而且，如果能将体验店的模式和套路演练纯熟，这条“成本占用相当巨大”的传统渠道，说不定还能创造出全新的商业模式，并为“大产品”们带来新的价值。
这也是为什么苹果、三星、微软、特斯拉等公司，会投入巨资，将体验店开遍全球的原因。既然如此，把汽车放到网上售卖的特斯拉也仍然是需要体验店在现实的物理世界中存在，看来，实体店消亡的日子，终究还是遥遥无期。
·注释·
［1］饥饿营销：是指商品提供者通过各种限量策略或限时策略，比如有计划地调低实际产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的，以充分引起消费者的关注和重视，激发消费者的购买欲望，从而提高产品附加值，实现产品由厂商到消费者的快速转移。
［2］C2B：是电子商务模式的一种，即消费者对企业（CustomerstoBusiness）。C2B的核心是以消费者为中心，消费者当家做主。站在我们平时作为消费者的角度看，C2B产品应该具有以下特征：第一，相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样，也就是全国人民一个价，渠道不掌握定价权（消费者平等）；第二，C2B产品价格组成结构合理（拒绝暴利）；第三，渠道透明（O2O模式拒绝山寨）；第四，供应链透明（品牌共享）。
生态比产品重要
绝大多数做产品的人，都无法回避这样一个问题，苹果公司为什么能成功？难道仅仅是因为苹果iPod、iPhone、iPad等经典产品本身吗？苹果和三星第二轮专利官司中曝光的一些乔布斯2010年的邮件回答了这个问题。在信中，乔布斯直言，他想找一种方式把所有产品无缝集成、紧密结合在一起，这样顾客就没有别的选择，只能继续使用苹果产品，“进一步让用户黏着”苹果的生态圈。
乔布斯道出了苹果成功的真正秘密：从内容、服务、软件及其开发者，再到承载终端、利益分配模式，苹果一手缔造了一个完整的产品生态系统。苹果的成功正是来源于该生态系统良性和快速的正向循环。
以平台形态存在，而不仅仅是为用户提供单纯的产品功能或者服务，这是“大产品”最重要的特征。
苹果在2001年发布iTunes［1］平台。这个平台提供了硬件加软件服务方式，硬件设备的附件产品与软件上的内容则由参与生态圈打造的第三方提供，内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果做大的“蛋糕”。
“iPhone+AppStore（苹果应用商店）”和“iPod+iTunes”是同样的商业模式，不同的是，AppStore的第三方是更广泛的软件开发群体。而随着iPhoneSDK面向第三方发布，AppStore的应用服务方面吸纳了基于iPhoneSDK的第三方软件应用开发商。
目前，AppStore中累计的应用下载量已达到750亿次，而苹果也向开发者支付了200亿美元的费用，仅在2014年的前7个月就已支付了50亿美元。苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。这张网络，纵向上是供应商和苹果产品用户，横向上包括附件生产商和内容提供商。
自2007年iPhone上市之后，它就一直是世界上最赚钱的产品之一，而且，iPhone产品线还是推动苹果成为全球第一市值企业的主要动力。苹果在2013财年收入增加了144亿美元。如果只计算iPhone在2013年的收入，其数字为913亿美元，相比2012年上涨了16%。苹果公司的成功，对于跟进的众多模仿者而言，其最大的意义在于，揭示了平台的巨大价值，并且也给出了实现平台化的经验模型。“生态化”力量有多大？正如海尔集团总裁张瑞敏援引“现代管理学之父”彼得·德鲁克所作的评价：互联网本身的贡献不会太大，但它带来的贡献不可估量，这就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但因铁路的存在而使整个经济体发生的变化是不可思议的。
中国的企业也正在学习。从乐视推出盒子，到2012年9月乐视宣布要做超级电视时，外界一片唱衰，都认为这是件错误的事，90%以上的人认为是个噱头。即便是2013年5月7日乐视超级电视发布时，外界还坚持“只是噱头”。
但乐视真的把电视做出来了，而且卖得还不错。2014年夏天，乐视更被曝要做手机和汽车。如今，在软硬结合之下，依托乐视网这个平台，乐视已经拥有了盒子、电视、影视等产品，乐视大生态雏形日渐清晰。
贾跃亭说，很多颠覆性的创新都是跨界产生的，尤其是当产业发生整合的时候，传统行业的格局洗牌会越来越快。未来的行业发展，会是一个生态系统对生态系统的竞争，或者说是链条对链条的竞争，而不是工业时代下点对点的竞争。
小米的路径与乐视非常相似。小米手机创办伊始，雷军就描绘了一张前进方向的蓝图：通过互联网培养粉丝；通过手机顶级配置并强调性价比的方式吸引用户；手机销售只通过互联网销售；在商业模式上，不以手机营利为目的，以互联网的商业模式，先积累口碑建立品牌，继而把手机变成渠道。就这样，从最初的手机开始，小米的产品线已经扩展到了电视、路由器以及盒子。这家打着互联网旗帜的硬件企业有着自己的产品逻辑，也折射出了小米的生态规划及占领家庭客厅的野心。
互联网企业生态化竞争的同时，传统制造企业也没有闲着，比如海尔。自从创始人张瑞敏在海尔力推管理改革，将传统公司结构变为网络化的组织结构后，各级“自主经营体”的创新不断。海尔的“空气盒子”就是在这样的环境下诞生的。
这个直径只有9mm的“迷你保龄球”，可以检测出家庭空气中的PM2.5、VOC有害气体情况，并判断室温和湿度。用户只需通过手机APP，可以随时随地了解家里的空气质量，并通过它的控制界面，遥控家庭中的空调和空气净化器。空气盒子的诞生过程也秉承互联网思维，其外观，在2013年通过层层投票众筹决定，之后，由结构设计师、硬件工程师、以及程序员共同“智”造，然后是网络征名，极客内测，最后投放市场。销售过程还使用C2B预售，更不乏团购、饥渴营销，结果每每都被抢购一空。
当海尔也开始要用互联网思维“智”造、售卖互联网产品，并期待能在未来的智能家居市场中至少不落于那些互联网硬件公司之后，你就可以想见，当下的生态系统之间的竞争有多么激烈，气氛有多么紧张。
2014年9月，魅族副总裁李楠写了一篇逻辑奇妙的文章，标题叫作“为什么需要一个开放的智能硬件生态圈”，在文中他提到：“过去我们说，‘Apps生态圈’决定系统的生死，‘互联网服务生态圈’决定系统的优劣。而未来，‘智能硬件生态圈’可以决定智能手机的优劣。”
这样的表述，直指当下这个“产品乱世”的竞争核心：你是什么不重要，重要的是你有什么？你背后站着谁？你和这个谁又身处哪个圈子、哪个系统、哪个阵营？
所谓的“大产品”之“大”，就“大”在了这里。
·注释·
［1］iTunes：是一款媒体播放器的应用程序，2001年1月10日由苹果电脑在旧金山的MacworldExpo推出，用来播放以及管理数字音乐和与视频文件，至今依然是管理苹果电脑最受欢迎的iPad的文件的主要工具。此外，iTunes能连接到iTunesStore（在有网络连接且苹果公司在当地有开放该服务的情况下），以便下载购买的数字音乐、音乐影片、电视节目、iPod游戏、各种Podcast以及标准长片。
