管理职能的划分，为管理学提供了一个框架结构，也为人们考察和分析现实管理活动提供了一个基本的理论模式。管理职能的划分，作为一种理论的概括与归纳，具有一定的针对性和适用范围。现实社会的复杂性与组织的多样化，使得管理职能之间的关系表现得极其错综复杂，使人难以分辨。然而对于每一个管理者来说，搞清自己所承担的管理职能，以及各项管理职能之间的关系，对于搞好管理工作都是非常有意义的。
通过对管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。有关管理的概念、理论、原则、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习管理学提供了便利的工具。但是，这并不意味着这些职能是互不相关而孤立存在的。虽然每一种管理职能侧重于整个管理工作的某一方面，但却与其他的职能密切相关。管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；没有计划，组织、协调、监督、控制都无从谈起；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要的手段，是计划得以实现的保障。没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实；控制职能能对前三项职能的有效实施起很好的反馈作用。只有统一协调这四个方面，使之形成相互关联、连续进行的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满实现。
管理活动是一个过程，管理的各项职能在管理过程中分别体现出来。法约尔当时在论述管理五大职能时，就是把它们分别作为管理过程中的一个环节的。计划工作是首要职能，即探索未来和制订行动计划；组织工作是按照计划，确定具体的工作任务，组织资源和建立组织机构和相应体制；指挥是在已形成的组织内指导下属活动，使组织成员都发挥作用；协调则是对运行的组织活动及其力量进行连接、联合和调和；控制就是要确保各项工作的实际执行与原订计划相符合，保证计划的实现。这就形成了一个完整的管理过程。对于个别管理者来说，他可能只承担了其中若干项管理职能，但对整个组织的管理过程来说，决策和计划、组织与用人、领导与激励、控制与监督等职能，都是要依次发挥作用的。因而各管理职能之间也就表现了前后关联与连贯的发展关系。
然而在现实实践中，人们则常常见到，管理的各项职能工作出现交叉和重叠现象。如在进行重大决策时，要进行相应的组织和领导，要实施必要的控制。在组织工作中，要根据组织的既定目标与计划，制订组织工作自身的具体目标和计划，要在设计组织结构与人员配备工作中进行指导与领导，给予必要的监督。要适应新形势变化，要建立学习型的组织，要进行企业创新，都必须通过组织的决策计划、组织领导的系统安排与长期努力。各管理职能之间既相互联系，又相互制约。如决策与计划工作，它直接关系到组织工作，领导和控制工作的方向和行动步骤，对整个管理职能都有制约的作用，然而，决策与计划工作的优劣，又直接受到这个组织的人力资源质量、领导水平的制约。因此，每一项管理职能的完成情况，都会影响到其他各项职能的进行，同时，它自身也要受到其他职能的制约和作用。任何一项职能出现问题都会影响到组织的正常运行。
随着管理过程的延续，组织得以运转与发展，管理各项职能在前后连贯的作用中被不断循环往复。当我们通过决策和计划、组织和用人、领导和激励、控制和监督等工作，完成一个管理过程时，也就产生了相应的组织工作结果。这个工作结果，通过控制和监督的职能工作，应找出工作中存在的偏差，有关的信息应通过一定的渠道反馈到组织的决策指挥系统，进行新的决策和计划工作，由此开始新的管理过程。如果这种循环成为人们的相沿成习的思维定势，这种管理就会陷入僵化和保守的境地。显然，只有在各项目管理职能中强化学习、创新的意识，突出学习、创新的功能，才能使不断循环作用的管理职能始终保持其活力与生机。
（第七节）管理者及其相关知识
一、谁是管理者
谁是管理者？管理者在组织中工作，但并非组织中所有的人都是管理者。对管理者的理解同管理一样，对其定义表述争论也较大。在管理实践的早期，管理者被定义是“对其他人的工作负有责任的人”。管理大师彼得·德鲁克认为：管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成其为管理者的理由，在于他对组织贡献和责任。美国的斯蒂芬·P．罗宾斯教授认为：管理者是指指挥别人活动的人。
我们认为，随着管理职能和管理环境的变化，特别是组织中工作性质的变化，管理者与非管理者的界限也进一步模糊，许多传统的职位现在都包括了管理的性质特点，尤其是在团队中。因此，对管理者进行简单的定义和理解使我们很难能够从本质上把握管理者的内涵。
根据我们对管理含义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一些具体的工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率实现组织目标。管理者是相对于一个组织的其他成员而言的一种角色。由于组织中还存在着许多的非正式组织，在这些非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的管理者。因此我们说，管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。根据我们对管理含义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率地实现组织目标。进一步看，管理者具有如下几个方面的特征：
（1）管理者必须直接参与解决管理问题并作出决策。决策方案就是选择方案，它由若干种可供选择的方案组成。管理者的责任就是对不同的选择方案进行评价，然后作出最后抉择。管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力。当然，不同层次、不同职能部门的管理者的制度化权力的大小和性质都是不同的。一个组织的主管，具有全面的指挥权，对所管辖的成员拥有最大的奖惩的权力。而一个职能部门的管理者，如计划部门的管理者，其指挥他人的权力却需要通过计划的执行过程来体现。
（2）管理者必须执行一定的管理职能。管理者必须借助于一系列的协调活动，通过计划、组织、指挥、控制来开展管理工作。在前面，我们指出了管理要通过一定的管理职能来体现，执行这些职能是有效地实现组织目标的前提。而这些职能必须有管理者来执行。可见，管理者与管理一样，是任何一个组织都不可缺少的要素。
（3）管理者的人格一般情况下都是双重的。每一个管理者都是活生生的人，是自身利益的代表；但是，每一个管理者又是一定职位上的代表，是组织权力的化身，要保证组织的利益。这两种利益有时是一致的，但是在相当多的情况下可能又是存在矛盾的。管理者有效管理，就必须处理好这对矛盾。
（4）管理者至少要有一个下属，能负责在事情办理过程中贯彻其设想，并按其设想指导工作，同时把实施情况向他汇报。
正像管理不同于作业和创新活动一样，在管理活动中，管理者也不同于操作者和领导者。
首先，管理者不同于操作者。操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。而管理者之所以被称为管理者就是通过协调他人的活动实现组织的目的。没有对他人的管理就不能称为管理者。但是在许多组织中一些管理者，特别是基层管理者，常常把自己等同于操作者，有些情况下是由于企业的基层操作者本人要完成既定的操作任务，有些情况是由于中高层管理者要不定期地从事一些作业活动，如医院院长为病人做手术等。如果不能很好地处理两者的关系，特别是高层管理者经常事必躬亲地去做具体工作，必然会忽视自己的本职工作——管理协调，这会影响管理者作用的发挥，或是将管理者等同于操作者，因而降低了组织的运行效率。
其次，管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作的，而领导是指一种影响群体实现目标的能力。领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中。哈佛商学院的学者亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题、做事情的方式上存在着差异。他认为管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度来面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度来面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，其中包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们甚至主动寻求，特别是当机遇和奖励很高时。管理者喜欢做与人打交道的工作，他们根据自己所扮演的角色与他人联系，而领导者则关心观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人联系。而约翰·科特则认为管理者与领导者的差异主要是管理者处理复杂的问题，通过制定正式计划以及监督计划实施。相反领导者则处理变化的问题并有效激励下属。
二、管理的层次
管理的层次性是管理存在的普遍形式。无论是行政的、企业的、事业的、群众团体的组织管理，还是一个单位的管理系统，都是按系统的并列与层次结构的规律组成的，呈三角形或金字塔形的管理势态。
这种按并列与层次结构成的管理系统，从上到下形成了一个分等级的权力层次，即：等级链。根据美国管理协会规定的分类，通常把经营管理组织分为三个层次，即“最高层管理”、“中层管理”和“基本管理”。
组织一般实行三级管理。三级管理的层次是：高层战略管理层、中层战术管理层、基层作业管理层，其结构特点呈金字塔形，如图1-1所示。
与上述三层次管理结构相适应，组织内的管理人员也划分为三个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。
1．高层管理者
高层管理者是指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。最高层管理，就一个管理系统或管理单位而言，它是对整个系统或单位的发展方向和成败负有责任的决策集团。它由本单位的最高负责人和高级职员及主要管理人员组成。除最高的主要领导人外，其他成员一般都直接主管一个或几个方面的业务工作，同时要对整个管理系统或单位的任务负责，并参与本单位的决策。
高层管理者，或称战略管理者，是一个组织的高级执行者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性，负责全面的管理。高层管理者包括：公司董事会的董事、总裁、副总裁、总经理、工厂厂长、学校校长等。在西方，企业中的高层管理者一般是指CEO，即行政首长（又译首席执行官），COO即业务首长（又译首席经营负责人）及CFO即财务首长（又译首席财务负责人）等。在我国工商企业中的经理、厂长，学校的校长，医院的院长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡取决于高层管理者对环境的分析判断，以及目标的选择和资源运用的决策。他们还要代表组织协调与其他组织（或个人）的关系，并对组织所造成的社会影响负责。因此，高层管理者具备的知识面要广、能力要强、素质要高。
一般地讲，高层管理者的主要职责有：
(1)阐明组织的宗旨，确定组织发展的长远目标。
(2)决定组织的任务与发展规划，制定和批准组织的重大路线、方针、政策，建立一个由高层管理人员直接领导的中层管理人员的组织。
(3)批准组织机构和重要的行动方案。
(4)选择部门主要负责人，并确定其职责，授予相应的权力。
(5)批准组织的全面人事方案，包括人员的选择、提升、工资报酬、奖励、惩罚、培养、考核等，开发组织内人的资源，提高人的素质。
(6)确定实现目标所需要的资源并提供必要的资金。
(7)协调所有重大职能工作和人员的关系。
(8)提供和制定基本的管理措施，包括必要的报告、审核和检查、对组织全面工作效果进行评价，并同有关管理人员磋商后采取纠正措施。
(9)召开职代会让职工参与重大问题的决策和管理，讨论组织中职工所关心的问题。
(10)密切注意影响组织目标和政策实施的各种趋势，组织内外环境的变化，并据此主动采取各种必要的调整措施。
(11)对自己的决策承担最终责任。
高层管理者在组织中处于决策的地位，起着关键的和主导性的作用。这种作用表现在以下三个方面：
(1)组织的中枢神经。高层管理者在组织中处于统筹全局的地位，是组织的中枢神经，担负着指挥的重任。在现代社会化大生产程度越来越高的情况下，分工日益精细，协作更加复杂，连续性极强，各项工作一环紧扣一环，相互制约，任何一个环节的活动不协调，就会影响整个组织活动全过程的正常进行。因此，高层管理者的集中统一指挥得当，组织这部机器就能正常运转，组织目标就能迅速而有效地实现。
(2)组织工作的心脏。如果我们把组织比作一部机器，管理者就是推动这部机器运转的心脏。在现代复杂、多变、激烈竞争的环境中，高层管理者面临着为自己组织生存和发展的决策问题，决策正确能使组织充满生机和活力，从而迅速地得到发展。如果高层管理者的决策失误，轻则使组织蒙受损失，重则使组织沉沦、覆灭。
(3)团结的核心。任何组织都是由各种各样的成员组成的，每个成员都有他自己的性格、秉性、脾气、志向、兴趣爱好、目的、利益，他们在组织中处于不同的岗位、扮演不同的角色。高层管理者的责任就在于把这些从四面八方来的各种各样的众多的成员团结起来，协调起来，拧成一股绳，汇成一股劲。这就如同乐队的指挥一样，他要把不同的乐器及声部和谐地、清晰地统一起来，通过自己的指挥演奏出动人悦耳的乐曲。
