控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。
标准的类型很多，它的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。管理者在制定计划时，有时为实现某一个决策目标而制定的综合性行动方案，或是行动纲领，人们在执行过程中达到一个什么样的目标，或与计划目标的距离相距多远，都是要由管理者来评估，那么评估的标准必须是具体的业绩标准、目标或指标。所以控制标准有定量和定性两大类之分。而控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。
定量的控制标准有：①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③时向标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。比较典型的标准是财务业绩四种标准：利润率(投资收益率、销售毛利率)，现金比率(流动比率、速动比率)，杠杆比率(资产负债率、长期偿还比率)，周转率(存货周转率、平均收账率)。
在控制过程的第一阶段时，管理者常设定业务标准作为评估整个企业各个部门的评估标准，如管理者决定实施低成本战略，那么就需要考核组织中所有层次的效率，制定考核的业绩标准常为定量化的运营成本，即与生产产品和服务相关的实际成本，包括与员工相关的全部成本。有时这样的业绩标准也可作为评估管理者个人能力的指标。
如果管理者采用目标管理(MBO)方法，那么工作目标是明确的、可证实的和可度量的。
在这种情况下，这些目标就可以作为衡量工作绩效的标准。如果不采用MBO方法，那么控制标准就是管理者制定的具体衡量指标。
通常，人们在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。这样，主管人员不必了解计划实际执行中的每一个步骤和细节，就能知道实际工作的进展情况。
控制工作的范围很广泛，因而为进行控制制定的标准也可以有多种。控制标准可以为一些定量化的指标，如劳动生产率、工时定额、原材料消耗定额、利润、销售量、资金利用率、资金利润率、产品合格率等。确定这类指标通常使用统计分析法，根据组织拥有的资料来确定，故又称“统计性标准”。控制标准还可以体现为定性标准，如企业公共关系、组织成员的素质、组织气氛等。制定这类标准，一般使用经验估计法。它是根据管理人员的经验判断而建立的估价性标准，一般是在缺乏充足的数据资料时采用，通常带有管理人员的主观色彩。
比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：
（1）要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人；（2）建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；（3）标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；（4）标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；（5）标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充分发挥；（6）标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。
控制标准的产生有些是源于组织内部，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须参照政府法规的有关条款，并将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有着举足轻重的作用，尤其在当前越来越强调质量和顾客满意程度的情况下，顾客对组织标准的制定有着越来越大的影响，是组织必须着重考虑的重要方面。
二、衡量实际成效
控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。这个工作步骤包括：
按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结果通知负责采取矫正措施的人员。测量工作完成的结果，有两层含义：一是测定已产生的结果；二是预测即将产生的结果。无论哪种结果的衡量，都要以收集大量的信息为基础，遵循一定的原则，采取科学的方法。
将测定或预测的结果与目标进行比较，可能发现三种情况：一是无偏差，结果与目标完全一致；二是正偏差，结果超过了目标要求；三是负偏差，结果低于目标要求。对于出现的偏差，应给予确定的说明，它包括：①偏差是什么性质；②偏差影响范围有多大；③偏差发生在什么地方；④偏差发生在什么时间。通过对偏差的界定，即可进一步查明偏差产生的原因，为矫正偏差打下基础。
为了确定实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。
衡量什么，这是处理有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局。一般来说，控制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确实施控制的有效过程。那么关键的控制点如何选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。
如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。
管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这四种方式各有千秋，但是，它们一旦综合起来使用就能大大提高信息来源并提高信息的可靠性。
个人观察或称“直接观察”，是管理者亲临现场得来的关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种观察包含广泛的内容，通过亲自调查访问，亲临现场，实施许多国外成功企业所提倡的“转悠管理”，可以获得不同于阅读报告所得到的信息，管理者通过现场巡视可以得到许多诸如表情、语调以及懈怠等一些不易获得或忽视的信息，在亲自了解实际现场中发现问题，并及时解决问题。这种真实、快捷的直接观察使管理者深入基层，与员工有密切的沟通，实现彼此间信息的双向流通。
但是这种信息通道也有它的局限性，比如管理者的个人喜好不同，观察的时间不是实际工作的关键时刻，被观察现象的掩蔽性，获取关键问题的延迟性等。改善上述现象需要管理者在现场办公中不断地改进工作方式，采取行之有效的管理办法(如上海联华超市创建的“啄木鸟”制度，即用一些便衣人员做直接观察)，并将所观察的信息去伪存真，进行有效的分析判断，才能突出个人观察的优势，实施有效的控制。
统计报告，是管理者依靠实际工作中各种数据信息制成的输出文字、各种图形、图表，能清楚有效地反映实际工作绩效的书面文字和报表等。尤其在当前计算机的广泛应用，使得管理者更加快捷地了解并衡量实际工作情况。但是统计报告为实际工作提供的信息量毕竟是有限的，往往只是反映一些关键的数据，而忽略了许多同样有用的数据，由此反映了统计报告的局限性。
口头汇报，可分正式汇报与非正式汇报。正式汇报如在正式场合中的各种会议等，非正式汇报常为一对一的谈话、电话交谈、情况通报等。这种方式与个人观察的方式近似，同样具有个人观察所具备的优缺点，获得信息快捷而方便，具有反馈性，又能使管理者捕捉到一些平时难以注意到的问题，在避免所获取的信息有某些主观意愿与误传的情况下，应用现代技术手段录制存储并加以过滤，深入分析判别而实现有效地衡量控制。
书面报告，往往是在计划实行到一定阶段、告一段落，或结束后形成的，如工作报告、会计报表、有关统计报表等。它比较全面和准确地记录了实际工作情况，虽然时间上比较滞后，但它易于保存且正式而精确，在分类存档后便于查找。
在实际工作中，常常会出现先进行口头汇报，而后进行整理制成书面报告提交；或是为了使口头报告更简明、全面和正确，重点突出，先做书面整理再进行口头汇报。总之，管理者在控制活动中必须综合使用这四种信息通道，才能确保衡量绩效的信息是属实、准确而可靠的。
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正。
在控制过程前两个步骤完成后，便可以将衡量结果与所建立的标准进行比较，鉴定出偏差的大小和方向。
比较的结果可能是实际工作的绩效高于、低于或正好符合标准。如果实际工作与标准相符，便没有任何偏差产生。然而，在某些管理活动中，偏差是在所难免的，而且也不需要做到完全没有偏差。因此基于工作标准确定出一个可接受的偏差范围是非常重要的。以一家电话机生产厂为例。该厂设定每位工人每小时生产50部电话机的生产率标准，可接受的偏差是每人每小时正负5部。可接受的偏差为控制过程确定了界限。如果实际产量在45至55部之间，那么就认为生产处于正常控制之下，超出这一范围则表示情况失控。
除了偏差的大小，管理者还应对偏差的方向给予重视和分析。还以电话机厂为例，如果实际产量是每人每小时42部，就意味着负向的偏差超出了可接受的范围，应该采取纠正措施。再假设现在的产量是每人每小时58部，偏差超出了可接受的范围，但偏差是正向的。
有人可能会认为这种正向的偏差是求之不得的，不应该采取纠正措施。但是，如果该厂对超出的产量没有市场需求或没有库存空间，那么这一偏差就会带来问题；而且超出的产量可能占用了应用于其他方面的资源。因此，偏差的允许范围要视具体工作的实际情况确定。
此外，偏差鉴定频率也很重要。这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。例如：对于那些较为长期、较高水平的标准，适合采用年度的偏差鉴定；而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比较频繁的偏差鉴定。
四、采取纠正措施
在得出实际工作与标准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质分析产生的原因，采取相应的措施，或维持现状，或纠正偏差，或修改标准。实际的绩效常不能与计划相等，因此，在偏差出现时，就必须调查一切可能的原因，以发现问题所在。有的时候可能是计划阶段对未来的估计有错，如销售预测过分乐观，这就需要修正计划目标；有的时候可能是计划的组织与实施的措施失当，因此应该采取相应的矫正性措施使计划的执行向计划目标靠拢。在实际工作中，人们对已发生的偏差，若其产生的原因较为复杂，一般要先采取临时性措施使问题发展暂时缓解或停止，再采取矫正性措施予以纠正；若其产生的原因较简单，可直接采取矫正性措施。对于将要发生的偏差，人们可以采取预防性措施来进行纠正。预防性措施的着眼点是消除未来可能出现的偏差。而矫正性措施则着眼于消除已发生的偏差。
当没有偏差或偏差在允许范围之内时，便不需要采取任何纠正性措施。对这样一个成功的控制循环也应分析其中的原因，以便积累经验，为今后的控制活动提供借鉴。同时，管理者还应向具体工作人员及时反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励他们继续努力工作。
如果发现存在超出允许范围的偏差，就应该认真分析偏差产生的原因。在实践中，管理者出于各方面的原因时常只采取一些临时性的纠正措施，而不去分析偏差产生的真正原因。
这种治标不治本的做法也许会收效一时，但对以后的工作往往容易产生不良影响。出现超出允许范围的偏差表明工作未能按预期进展。为了能从根本上解决问题，管理者必须把精力集中于查清问题的原因上，既要查内部因素，也要查外部环境的影响，寻找问题的本质，以求治标治本之策。其实，问题之中孕育着机会，查明问题原因本身就代表着成就。
在分析偏差原因的基础上，针对那些可以控制的因素采取相应的纠正措施，把实际工作拉回到计划的轨道上来。导致偏差的原因往往是多种多样的，但一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类：
(1)计划操作原因。它是指计划执行者自身的原因造成偏差，如工作不认真、没有责任心、玩忽职守，或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取一些措施加以纠正：重视规章制度，明确责任，明确激励措施，奖惩分明；或调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。
(2)外部环境发生重大变化。这些原因包括国家政策法规发生变化、国际政治风云突变、自然灾害、某个关键合作伙伴突然破产、某个突发事件，如2003年春SARS流行病在我国多个省市的蔓延等，这些因素往往是不可控的，只能在仔细研究分析的基础上采取一些补救措施，以尽量减少不良影响，然后改变策略，避开锋芒，另辟蹊径。
(3)计划不合理。它是指计划制定时不切合实际，标准是基于错误的假设和预测制定的，难于达到。所以在设定目标时，管理者应注意既不能把目标定得太高，也不能将目标设置在很低的水平上，这样会导致不利的影响，更谈不上有效控制了。太高的目标，如过高的利润目标、过高的市场占有率，根据具体情况根本实现不了，这样轻者挫伤员工的积极性，重者面临整个计划失控，甚至葬送整个企业；太低的目标，低估自己的实力，起不到对员工的激励作用，这时就应根据企业或组织的具体情况进行调整，制定出切实可行的计划。
