工人小张月底离职，财务部门将工资结清给小张。拿到工资后小张很是恼火，财务部门少发给小张200块钱。小张找到财务部门，财务部说是生产部门弄错了绩效。找到生产部，生产部说小张的工作量已经根据实际情况做了记载。把小张推回财务部，让财务部重新核算。最后，小张直接把事情报告给了总经理，总算是有个公平的结果。但此时，财务部和生产部相互间不满的情绪越来越深。
像上面的案例在大多数企业中并不少见。企业部门之间的冲突并不是什么负面的东西，只不过是在企业经营过程中，必然出现的一种产物，要让员工掌握相应的技能，知道如何成功化解冲突。
部门间的冲突虽然不可避免，但是也不是非要闹到势不两立的地步不可，绝大多数的冲突都是发生在两个部门或者数个部门之间，处于可控制的范围内。而且当部门间发生冲突时，由于相关部门在企业内的地位不同，冲突所涉及的内容各异，因此对冲突的处理模式就会出现多种形式。但是作为部门主管，除非在特殊情况下或者认为非常有必要时，一般情况下在发生部门冲突时，是不希望企业高层立即进行干预的，而是尽可能在发生冲突的部门间进行处理，并且逐步演化成五种处理冲突的模式：
第一种模式：竞争
这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。这种模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。例如在企业内部，营销部门通常是一个强势部门，公司的经营层通常要求以市场为主导，全力满足客户的需求。但是在实际执行过程中，营销部门通常以强势地位压迫其他部门答应其所提出的合理或者不合理的要求，而且通常营销部门是由公司的某位副总负责，其他职能部门很难与之抗衡，基本上只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，其他部门有机会时会明里暗里拖一下后腿，发泄不满。
第二种模式：迁就
这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从对方意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。例如，在大多数的企业里，生产部门通常是一个弱势部门，一些部门经常利用职务之便，以各种命令、指示等方式来强制生产部门实施，使生产部门多承担一些额外的工作，士气受到打击。
第三种模式：回避
这是一种以各无所得为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。回避是一种维持行为，当部门间发生冲突时，为避免冲突升级，部门主管可以使冲突保持在较低层次，由双方具体人员负责解决冲突，如果解决不了维持现状也可以接受。当发生冲突的两个部门业务依赖性不高时，回避可以减少冲突引发的消极后果；而当依赖性较高时，则会影响工作，降低部门效绩。例如，当物资的入厂进度落后于计划部门的要求时，除非对生产造成较大大影响，一般情况下可以由计划人员和采购人员协商解决冲突，调整生产进度，部门主管可以不参与其中，以避免冲突扩大。
第四种模式：妥协
这是一种以各有得失为特征的互惠交易的努力。为避免僵局，冲突双方可能会互相做一定的让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲了长期利益。特别是两个强势部门相冲突时，暂时妥协是一个可取的办法，可以暂时化解冲突，防止问题复杂化。或者是作为在情况比较紧急时采取的权益之计，待事情过后再讨论更好的方法。在合作或者竞争不成功时，也可能采取这种方式，暂时等待，静观其变，准备下一轮交涉。
第五种模式：合作
这是一种以互补共得为特征的协调各方利益的努力。要求尽可能满足双方的利益，实现双赢。合作能否取得成功，取决于冲突的具体情况，特别是双方是否能够同样获得利益，各取所需，实现双赢。在共同利益的驱使下，双方可能放弃原来的冲突，寻求合作。没有永恒的朋友，只有永恒的利益，这在企业内部冲突的处理上同样适用。
上述五种模式是部门之间发生冲突时经常采取的方法，竞争和迁就都是一赢一输，以牺牲一方的利益来消除冲突，难以持久；回避是双输，它试图避免正面冲突，然而冲突依然存在，冲突未能消弥；妥协介于输赢之间，是一种双方还可以接受的对策，但是当一方或者双方想进一步获取对己方更大的利益时，已达成的妥协将以冲突的再起而结束。相比之下，只有合作才可以满足双方的共同利益，是一种双赢，因此是一种最可取且最为可行的冲突处理模式。
作为领导者来说，处理好部门之间的冲突，加强配合与协调，具体来说，应该做到如下几点：
1.强调相互沟通
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
2.倡导相互支持
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
3.促进合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
不能忽略每一人
一个企业的生存，就如同一艘巨舰航行在大海上，有船长的正确指挥，也有船员的共同配合，这艘巨舰上的每一个人都发挥着巨大的作用，凝结成劈波斩浪的巨大动力。一根筷子容易弯，十根筷子折不断，团队里的每一个人都至关重要。
在企业中，每个人生长的环境不尽相同，受教育的程度，以及各个方面都是不一样的，所以就成就了不同的思想和思维，每个人对于一件事情或者一件事物的考虑都是不一样的，各个角度、各个方向等等，所以一件事情的发生，光是靠着一个人去思考，是远远不够的，尤其是企业的决策，以及危机处理，倒金字塔的头脑风暴是太有必要了，往往会收到意想不到的效果，把组织架构倒过来看，在讨论问题的时候，哪怕是重大问题，先从部门为单位，头脑风暴得出结论，然后再以公司为单位，头脑风暴得出结论，大一点，最后到董事局，得出结论，这样的决策，是大家的结果，也是可以化作大家工作的动力，每个人都是企业的决策人，这样大家的干劲都会很足，这更是证明了，每个人都是企业的主人。
