某工厂为了美化厂区的环境，打算建两座花山，从园艺公司订了600盆盆花，第二天花山的铁架和600盆花都运到了厂区，由于与园艺公司方面的沟通出了问题，盆花卸下车后园艺公司的人却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满厂区的盆花，厂领导发了愁，为了不影响厂子的正常运营，必须尽快处理这些盆花，钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——就是自己摆放花山。堆花山这种又脏又累的活，如果强行摊派，无故增加员工的工作量，员工容易把不满情绪带到工作中。厂领导觉得此时可以采用“调动员工的主观能动性”的办法，于是在员工吃完午餐之后开了一个非正式会议——各抒己见，设计花山怎么摆放，大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识等等。按事前商定好的计划，厂领导和部门经理把大家的意见引导成两套方案，两套方案各有拥护者，而后分成两组，就具体方案进行讨论。下午正常上班，下班后两组按照中午制定的计划开始搭建各自的花山，老总亲自上阵，大家更是干劲十足，此时大家已产生了两股主观的动力：第一，花山是自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来，把苦差事转化为一种有趣的参与活动；第二，对花山的摆放有两种建议，而正好是要摆两做花山，此时又产生了第二种主观动力：战胜对手的竞争性动力。工作内容没变（摆花山）但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动），工作的动力、效率、质量都发生了改变。大家都干的十分起劲，兴趣十足，工作完成的非常顺利，完工后，厂领导为大家在自己的“作品”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。因为花山是大家的作品，工作之余员工们都经常去保养这些花，
企业的发展取决于员工的干劲儿，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，建立一支德才兼备、具有凝聚力和战斗力的员工队伍，发挥员工的聪明才智、工作热情和开拓奉献精神，为企业的生存和发展提供人才资源，才能推动企业的快速发展。
调动员工的主观能动性没有具体的操作定式，它是一套人性化的管理思想，需要企业管理者领会其核心内涵并在管理中根据个体情况灵活运用，理解的程度、运用的技巧决定其作用的大小。
7.做一个以德服人的管理者
【稻盛和夫箴言】
我喜欢那些不是用强权，而是用自己美好的道德品质去服众盼领导人，因为他们是值得让人尊敬的人，他们能够为企业的发展带来巨大的影响，影响着员工的道德素质，这种领导人就是让京瓷集团不断发展壮大的“功臣”。
范仲淹是中国人所熟知的历史名人，而熟悉汉文化的稻盛和夫最为喜欢的中国古代名人中也有范仲淹。稻盛和夫之所以喜欢范仲淹，是因为范仲淹曾经说过“臣闻以德服人，天下欣戴，以力服人，天下怨望”。
作为管理者若能深切地爱护民众，民众就会亲近你；用诚信来交结民众，民众就不背叛你；用恭敬的态度来管理民众，民众就有逊和之心。孔子主张用“道之以德，齐之以礼”的方法来进行管理，运用人的仁爱心、自尊心、自信心、自觉心来发挥其内在的动力，以求达到组织内的平衡与协调。
在这里不禁想起了曹操断发的故事。曹操虽然生性多疑，野心勃勃，但在军队中却给大家留下了美名。
一次麦熟时节，曹操率领大军去打仗，沿途的老百姓因为害怕士兵，都躲到村外，没有一个敢回家收割小麦的。曹操得知后，立即派人挨家挨户告诉老百姓和各处看守边境的官吏：现在正是麦熟的时候，士兵如有践踏卖田的，立即斩首示众。曹操的官兵在经过麦田时，都下马用手扶着麦杆，小心地过，没一个敢践踏麦子的。老百姓看见了没有不称颂的。可这时，飞起一只鸟惊吓了曹操的马，马一下子踏入麦田，踏坏了一大片麦子。曹操要求治自己践踏麦田的罪行，官员说：“我怎么能给丞相治罪呢？”曹操说：“我亲口说的话都不遵守，还会有谁心甘情愿地遵守呢？一个不守信用的人，怎么能统领成千上万的士兵呢？”随即拔剑要自吻，众人连忙拦住。后来曹操传令三军：丞相践踏麦田，本该斩首示众。因为肩负重任，所以割掉自己的头发替罪。
曹操断发守军纪的故事一时传为美谈。
作为企业的管理者唯有做到推己以度他人，才能做到将心比心，严于律己，宽以待人，以己度人，推己及人，在日常工作中，就可以消除人与人之间的隔阂，就可以化解人与人之间的某些不必要的矛盾，人与人之间的关系就可以变得更加和谐而易于管理了。
“以德服人”一直是稻盛和夫的经营理念中最为重要的一个理论。稻盛和夫说：“我喜欢那些不是用强权，而是用自己美好的道德品质去服众盼领导人，因为他们是值得让人尊敬的人，他们能够为企业的发展带来巨大的影响，影响着员工的道德素质，这种领导人就是让京瓷集团不断发展壮大的‘功臣’。”
在经营企业的过程当中，每一个领导人都必须保持好自己的道德品质，因为这样的领导人才会获得员工的信赖，员工才愿意跟着他们去一起奋斗、去实现自己的理想。假如说，一个企业的领导人总是试图以一些不道德的竞争方式和经营方式去获取利润，那么这样的企业根本就不可能会获得持续发展，因为这个企业中的人都不会相信彼此，他们在一起工作的目的只有一个，那就是利润。试想一下，当一个企业中所有人的目的都是为了利润的时候，那么这样的企业能够拥有强大的凝聚力和创造力吗？答案肯定是否定的。
在京瓷集团的发展历程中，稻盛和夫一直强调阿米巴的领导人应该从“以德服人”开始做起。
在京瓷集团中，手冢博文是稻盛和夫手下的得力干将之一，某一年冬天的时候，稻盛和夫给予手冢博文一个非常有纪念意义的金质奖章，上面镌刻着这样一行字——“你的努力感动了很多人，你的付出让很多人收益，你没有英雄的功绩，却有英雄身上让人感到温暖的东西。”手冢博文在拿到这个奖章的时候非常激动，他说：“这是比一大笔钱更为珍贵的奖励，它让我看到了我存在的价值，我的一切工作都是对社会有益的，这是一个人能够在企业中得到的最高荣誉，我深深地感谢我身边的每一个人。”而在这之后，手冢博文的业绩不但比以前提升得更高，更为重要的是他比之前更加受员工们的欢迎，因为他变得更加谦虚，而且他在关心业绩的同时更关心员工。所以，有才有德的他自然是很受员工欢迎的。
在京瓷集团中，对于阿米巴领导人的道德水平的要求是非常高的。因为稻盛和夫认为：“阿米巴的领导人如果道德水平低下，那么不管其是否具有过人的才华，也应该坚决摒弃。因为每一个阿米巴就是一个独立的运营组织，如果它的领导人道德水平低下，那么必然不会让这个独立的组织产生强大的赢利能力，而且这种道德水平低下的阿米巴还有可能会像‘恶性病菌’一样传染，将那些道德水平较高的阿米巴领导人变成道德低劣的领导人。所以，京瓷集团从来不会让道德低下的人去当阿米巴的领导。”
事实上，正如稻盛和夫所说的那样。在京瓷集团中，每选出一个阿米巴领导人的时候，都会进行严格的道德水平考察。比如说，一个表现十分出众的员工要被选为一名基层阿米巴的领导人，决定其最终是否成功当选的并不仅仅是他的才能，很大程度上是他的道德水平。在其当选过程中，人力部门会将他即将当选的消息公布出来，然后接受员工的监督——如果其在考察期内没有出现太多的问题，而且大多数员工认为他是一个道德上没有瑕疵的人，在考察期结束之后，他就能够成功地当选为阿米巴的领导人，反之，如果其在考察期内出现了太多的问题，而且被人发现品行不端，那么其很快就会被淘汰。
8.“和魂洋才”的管理理念
【稻盛和夫箴言】
在我看来，企业的领导为企业的利益应该牺牲自我，你应该像孩子的父母一样，不要为了自己的利益去牺牲员工的利益。有这种精神才符合我们企业的发展，才有资格做企业的领导。牺牲团队的利益来满足一个人的利益，这样的领导方式与京瓷集团所要求的理想领导人恰好相反。
向海外发展是成功企业进一步傲大的必然趋势，但伴随而来的就是企业面对的经营中的跨文化问题。日本的很多企业就是因为在海外发展的过程中没能处理好文化差异问题，结果极大地影响了企业拓展的步伐。
京瓷在海外发展过程中首先面临的是，在和欧美企业打交道时的文化差异问题。日本和欧美企业经营的差异，从宏观角度上看在于合议制与独断裁决制的差异、年功序列制与能力主义的差异以及信用社会与契约社会的差异；而从微观角度上看，则表现在：美国员工按时下班，而日本员工却经常加班；欧美子公司的领导有很大的自主权，而日本子公司的领导需要向总公司请示后才能处理事情。在跨文化状态中，这些情况都可能会招致矛盾与冲突，从而影响企业的发展。
作为日本的“经营之圣”，稻盛和夫倡导在海外的经营过程中实行“和魂洋才”的管理模式。所谓“和魂洋才”，就是在经营体制中如果必须采用欧美式做法。就原样照搬，但是要贯彻日本式的思维方式。这种思想可以概括为“东洋道德，西洋艺术”。这与中国清朝末年洋务派提出的“中学为体，西学为用”异曲同工，意思都是说，学习西方的技术要以本土的思想和体制为基础。
京瓷公司早期进驻欧美市场时，稻盛和夫在人才任用及管理方面就体现出他的“和魂”思想。日美企业之间的经营习惯和企业文化差异非常大——美国人只在上班的时间内工作，一下班就立刻收拾东西下班；而在日本企业中，都是奉行“工作第一，休息第二”的理念，只有把事情彻底地做好才会下班。在日本企业中，每一个员工对自己的要求都很严格，凡事力求完美，而美国人只要做一个大体差不多就可以了。美国的员工只有在非常具体的操作窗程序下才能够认真工作，领导也都有着非常明确的职责权限，任何事情都只按照上级指示的去做，绝对不会去关心别人。而日本的员工在很大程度上都是依靠员工自觉、自主、主动地去做，非常注重团队合作，美国人则崇尚契约精神，任何时候都很难相信别人。日本人较为谦虚，并且强调集团利益。美国的企业领导人总是一副高高在上的样子，而日本的企业领导人总是一副很随和的样子，即便是企业的最高领导，也经常会换上工作服直接到现场与员工一起去工作。
就是因为这种文化的差异，导致京瓷在美国的企业总是出现各种矛盾。在美国的京瓷企业中，权力和责任几乎都是由美籍社长一人享有和承担，而美籍社长的薪水是大学毕业生的20倍左右，并且远远地高于京瓷集团总部社长的薪水。下级的薪水竟然比上级的薪水还要高，这在很多人看来是一件根本就行不通的事情。对此，稻盛和夫采取了“和魂洋才”式的方法——他采用了一个折中的办法，即美籍社长的薪水比京瓷总部社长的薪水高，但是比美国的行情低的薪水标准。在稻盛和夫看来，这样的待遇已经足够高了，但是美籍社长仍然认为京瓷集团太过于吝啬，对薪水仍然非常不满意。
1980年，京瓷的一家美国企业聘请的这位美籍社长在最初上任的两年里，京瓷的这家分公司一直都是亏损的，但是到了第三年却转为赢利。当时，稻盛和夫非常高兴，决定给这个企业中的每一个员工多发一个月的薪水作为奖金，因为美国人对奖金这一概念一直非常重视。于是，稻盛和夫便去找这位美籍社长商量在一个恰当的时间给员工发放这笔奖金。
稻盛和夫找到这位美籍社长说：“我准备给每一个员工多发一个月的薪水，因为公司在创立的最初两年内一直是赤字，今年好不容易赢利了，我觉得这都是大家努力的结果，所以我想给予大家奖励，你觉得怎么样？”
谁知稻盛和夫的话音刚落，这位美籍社长便非常凉奇地说：“这怎么可以呢？虽然我们美国人都非常重视奖金，但是奖金一直都是给管理者的，普通的工人怎么可以享受这种待遇呢？我相信，如果给工人们发放了一个月的奖金，明天就会有一半的员工不会来上班，都玩去了，这肯定会影响公司经营的。”
令稻盛和夫更为吃惊的是，这位美籍社长接下来又说：“公司在最初的两年内出现亏损都是我的责任，而今年出现盈余这也是我努力的结果，这是我的功劳。如果稻盛先生愿意支付每一个员工一个月的奖金，那么其中的一大半应该是发给我的，这是我应该得到的，也是我的权力。”
听完这位美籍社长的话，稻盛和夫说：“在美国也许是这样的，但是我却不想这么做。在我看来，企业的领导为企业的利益应该牺牲自我，你应该像孩子的父母一样，不要为了自己的利益去牺牲员工的利益。有这种精神才符合我们企业的发展，才有资格做企业的领导。牺牲团队的利益来满足一个人的利益，这样的领导方式与京瓷集团所要求的理想领导人恰好相反。”稻盛和夫否定了这位美籍社长过分利已、金钱至上的美国式经营风格。之后不久，这位美籍社长就因为和京瓷的经营理念上的冲突而辞职了。
后来上任的一位美籍社长接受了京瓷的经营哲学。在一次述职中这位新上任的美籍社长这样说道：“每一个国家，每一个民族都有着不同的发展历史，都有着不同的文化哲学，但是在企业的经营上，在人生的基本原则上，归根结底都是一样的。不论在哪一个企业中，不管有着怎样的企业文化，有着怎样的价值观，在工作上都要求努力，都要求取得一定的成果，要为社会的发展做出贡献，要相信社会的基本规律，这些都具有普遍性，都是真理。”
“因为企业文化的不同，因为价值观的不同，我们在工作的时候都会产生这样或那样的障碍，有时候会痛苦，感到无所适从。但是，在克服这一类的障碍时，我们就会发现不同的文化与不同的价值观之间的纽带。我自己是一名虔诚的基督教徒，但是在超于宗教差异的精神层面上，我在京瓷集团中却感受不到什么大的矛盾之处，当我们能够共享高层次的哲学、文化、理念的时候，所有的障碍都不是障碍。”
这位后来继任的美籍社长现在已经领导着有数千名员工，并且年销售额高达数千亿日元的企业。而在美国，他这个级别的管理者收入并不是最高的，但是他却感到非常充实，并且认为自己的价值得到了充分体现——这就是“和魂洋才”式经营的魅力。
