（第一节）言行一致，获得部属尊敬
管理者不一定很聪明，有些人看上去甚至傻乎乎的，却取得了成功。
原因就在于他们言行一致，说到做到。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》
一书中说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”当年我到格力电器讲课，当时的董事长朱江洪曾对我说过这样一句话：“白教授，我们公司的企业文化只有一条——吃亏文化。”他所说的“吃亏文化”，就是尽量让利于经销商。
在“先帮他人成功，自己就会更成功”这一理念的指引下，朱董事长承诺对经销商让利多少就是多少，从来没有因为看到经销商赚钱容易就把价格抬高。结果，尝到甜头的经销商主动到格力采购更多的产品，并努力将产品销售出去。这样，格力电器的市场占有率得到迅速提升，一跃成为中国著名的家电品牌。
言行一致、说到做到，是一个管理者应该具备的基本职业道德。通常情况下，部属在评判领导时，更多的是看他做了什么，而不是看他说了什么。所以，管理者要想让部属信服，就得时刻提醒自己做到言行一致。只有这样，才能使部属感受到自己的领导是能让人信赖的，从而获得部属的尊重，引发部属更强的责任感。
联想集团创立时，为了规范开会制度，做了这样一个规定：开会时，谁在没请假的情况下迟到就要罚站1分钟。上自领导层，下至部属，一视同仁。结果，第一个被罚站的人是总裁柳传志的老师。柳传志后来回忆道：“当时我说‘完了我到你家给你站1分钟！’他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。”其实，柳传志本人也曾先后被罚站过三次。其中有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，没法请假，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”“言行一致，说到做到”说起来简单，但真正能做到的人很少。因为管理者往往将重点放在“怎样让部属服从我”，而不是“我应该怎样做才能赢得部属的尊重”。
很多管理者喜欢信口开河，随便答应自己做不到的事情。比如，他会许下诺言：“各位伙伴跟我好好干，等公司将来上市了，我一定让老板给咱们分多少多少股票。”结果公司上市了，股票却没有兑现。还有的管理者会许诺“好好干，用不了几年就让你升到哪个职位，给你配房配车”。
如果没有兑现，这样的领导还有谁愿意追随，有谁愿意继续跟着走啊？
还有一些管理者表面上大谈特谈部属的重要性，天天讲“以人为本”“人是我们最重要的资产”，实际做法却截然相反。他们不愿意倾听部属的抱怨，对部属的个人问题漠然处之，或听任优秀的部属离去，没有为挽留他们做过任何努力。再比如，一些管理者一面宣扬高标准的诚实，一面却常常虚报费用账目，或假公济私，或总是迟到、早退。
当部属看到这种自相矛盾的做法时，会怎么想？而且部属是会有样学样的，领导无法做到言行一致，久而久之，部属也就习惯了自我放松。
当他们成为管理者的时候，也只会要求别人，不要求自己，从而形成恶性循环。这种行为一旦成为习惯，无论是对企业的发展还是对个人的进步都没有任何好处。
（第二节）用绩效、负责任赢得追随者
管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“有绩效和贡献才会有真正的追随者。”假如管理者对部属说“我将带着你们去外地旅游”，部属肯定会问你“去哪里啊，那里有什么好玩的景观？”如果你说“我也不知道，到地方再说吧”，部属还怎么会心甘情愿地追随你呢？老板把任务交给你，部属把领导的位置让给你，就是想看你有没有办法把绩效提上去，有没有办法为企业做出贡献。
一、具备“五利”精神
要想赢得追随者，管理者需要具备“五利”精神。
所谓“五利”精神，是指管理者必须兼顾国家、社会、客户、股东及部属等五方面的利益，不能顾此失彼。有人说：“不赚钱的企业是罪恶的，但只知拼命赚钱，不能赚得更高附加值、兼顾道德的企业更是罪恶的。”第一，利国家。如果企业的所作所为对国家没有好处，或有损于国家利益，那么国家就没有让企业存在的必要。
第二，利社会。如果企业做出来的产品对社会不利。比如加了三聚氰胺的毒奶粉，社会能允许企业继续存在吗？所以，企业要对社会有利，不仅要生产合格乃至品质优秀的产品，还可以设立奖学金奖励贫寒家庭学子、为希望工程捐款等，让更多的人分享企业发展的红利。
第三，利客户。客户是企业赖以存在的基础，如果企业的所作所为不能满足客户的需要，那企业的产品和服务就无法转化为利润，企业也就不可能生存下去。
第四，利股东。股东对企业投资，就是希望从中获得利益。若是无法获利，股东就会撤股，企业也就不可能发展壮大。
第五，利部属。部属是企业的内部客户。既然也是客户，就要照顾他们的利益。只有让部属满意，他们才有动力服务外部客户，才会努力提升企业的业绩和形象。松下幸之助曾经说过：“如果把部属都当成顾客，他们就像顾客一样，会提出一些无理的要求。主管的内心虽然不平，却必须尽量使他们满意。因此，当心态转变，即使是无理的要求，也会以感激的心情接受，就可以将所有的纠纷自然化于无形。”假如部属看不到希望，就会离企业而去，那么，企业的稳定与发展又从何说起呢？
1929年9月，世界性的经济危机席卷日本，而当时日本刚刚在两年前经历了金融危机，整个市场一片萧条。为了应对危机，企业纷纷裁员，当时的松下也面临产品销量锐减、库存激增的情况，经营步入困境。
但松下幸之助没有像其他企业那样通过裁员解决问难，而是决定：
生产减半，工时减半，但不解雇任何一名员工，且员工薪金还按全天上班时间照发。同时鼓励员工上半天工作，下半天可自愿选择出去帮助公司推销库存。
这一对策使员工陡生风雨同舟之感，他们焕发出前所未有的创造力：
牺牲了休假，不但对分内的工作全力以赴，而且努力推销库存产品。短短两个月，原来堆积如山的库存产品就被销售一空，工厂也恢复了正常生产。在经济萧条时期，他们甚至还得拼命赶工，唯恐供不应求。
松下幸之助的这种生产减半而不减薪、不裁员的方法，虽然牺牲了企业短期的经济利益，却促进了长期收益的增加，为企业带来了意想不到的收获。可见，对企业来说，员工是资产而不是负担。只要管理者从员工的利益出发，员工就会为企业加倍回馈自己的聪明才智。
二、敢于为部属的错误承担领导责任
有效的管理者应该为部属的错误承担起领导责任，而不是当“不粘锅”。“不粘锅”就是“部属的错跟我没关系”。这种想法是错误的。打个比方，如果孩子在外面为非作歹，身为家长的你当然有管教不严的责任。而部属就好比是你的孩子。既然你聘用了他，就有把他带上正路的责任。如果部属做了危害企业利益、危害社会的事，你就有管理不力的责任。总之，部属的错就是你的错。
此外，假若你只在意部属的缺点，一天到晚用抓小偷的心态来面对部属，不仅是愚蠢的做法，也是不负责任的表现。管理者一定要明白自己的身份是教练，而不只是裁判。当你发现部属哪些地方做得不好，仅仅指出来是不够的，还要帮助他改正缺点、完善不足。要明白，你与部属是一荣俱荣、一辱俱辱的命运共同体。只有他好，你才会好。
三、提升部属愿景、价值观
作为部属的领导，管理者负有提升部属愿景、价值观及信念的使命，也就是说，你要许给部属一个梦。
比如，你若是打算带领部属去台湾旅游，就要先向他们描绘旅游的美好场景：在台湾，你们可以看到101大楼，吃到士林夜市的小吃，到阿里山看神木，到日月潭看清澈的潭水，还能感受台湾的人文素养……有了这些美景的指引，部属一定会对即将成行的台湾之旅充满期待。若部属问你台湾哪里好玩，你说“我也不知道，去了再说”，那谁敢跟你去啊？
同样道理，若想让部属与你一起为企业发展同心协力，你就要为部属描绘企业美好的未来。比如，在一块还没有规划的土地上，你要为部属构筑建筑蓝图：“这里将盖起一座86层楼的金融中心。将来你们的办公室就在最顶层，旁边有旋转餐厅，还有健身房。上班累了，你们可以到餐厅去喝咖啡，也可以去健身房健健身。”部属肯定会被你描述的未来吸引，心想：这么好的公司我一定要留下来，一定要为这个目标努力工作。
愿景来自哪里？来自价值观：为什么要这样做，为什么要让企业步入那个境界。要把这些分析清楚，就要有坚定的信念。假若你想去台湾旅游，但一会儿担心到了那里碰到台风，一会儿又担心飞机失事，这样信念不坚定，干脆不要去了。
信念与价值观结合起来叫观念。观念不是一切，却是一切行为的总开关。我从1992年进入大陆讲学，可以说是第一批进入大陆讲学的人。我从北京、上海一路上讲到广州，对当时的企业老板讲过一句话：
“天冷、人穷、企业苦。”天冷冷在风里，没有风天不会冷。我到日本富士山旅游，即使零下40摄氏度也不觉得冷，但在台北，零上12摄氏度也让我觉得冷飕飕，就是因为有风，才会觉得冷。
人穷，穷在债里。欠了人家的债，天天要还债，当然就穷了。
企业苦，苦在观念里。观念的落后，往往会葬送一个企业的前程。
如果管理者的价值观是赚钱，但信念不对，结果就会事与愿违。比如，温州炒房团的目标是为了赚钱，但他们却把信念压在炒作上，既没有短期目标，也没有长远计划。当房市萎靡，房子卖不出去，他们只好变成房东。这就是没有远见、没有规划的结果。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛日用电器厂，由于技术落后、管理不善，人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。
张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他选择冰箱作为突破口。在国内已有40多家冰箱定点生产厂的竞争态势下，海尔以最后一名的身份，一开始便确定了正确的竞争观念。张瑞敏认为，改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。因此他本着“起步晚，起点高”的理念，从哲学的角度，把握辩证关系，提出了许多理念，构成了海尔集团企业文化观念系统，将理念融入企业人的具体行为中。
现在很多管理者之所以管理不见起色，企业利润上不去，真正的原因不在于缺少资源、技术，而在于缺乏追求卓越的新观念——使命感、责任感和方向感。
（第三节）帮助部属认识人生及工作目的
一、帮助部属认识人和人生
要让部属活得更自在，努力工作，就要让其从根本上认识什么是人，什么是人生。
1.“人”的精义
中国人有一种造字方法是从字形上就可以让人理解其含义，非常形象。比如小偷的“偷”字，就是一个人站在屋檐下，拿着一把刀割肉。
“人”字也一样，由一撇一捺相互支撑组成。在这个世界上，假若你不理我，我也不理你，那我们就没有任何关系，也不可能合作。但实际情况却是你离不开我，我也离不开你，我们必须产生关系，建立合作。所以，“人”字的一撇一捺必须相互支撑。
对于管理者与部属来说，一撇代表管理者，一捺代表部属，二者是相互支撑的关系。假如只有管理者，没有部属，管理者就是“光杆司令”，无法行使领导职责；若只有部属，没有管理者也不行，部属没有了靠山和指挥者，就如一群没头的苍蝇一般。
2.“人生”的精义
人生，顾名思义就是人的一生。那么，人的一生到底应该干什么？
以我的理解，人来到人间就是为了感恩、修补学问。人从出生到长大成人，父母需要花费无数的心血，所以，人生的第一个目的是还债、感恩，感谢父母的养育之恩，感谢国家和社会给予的恩惠。只在口头上表达感谢是不够的，还要有实际行动，这就需要报恩。如何报恩呢？就是要有生存的本事，不要让父母为你的生计担心、操劳。
人生的第二个目的是修补学问。正如日本田边经营顾问公司总经理竹原义郎所说：“日日是人生，人生靠经营，经营靠创新。”要创新，要改变，就要坚持终身学习。
二、帮助部属搞清楚为什么而工作
假如你问部属“为什么要工作”，可能大多数人会不假思索地回答“为了求生存”。这个答案并不错，但若人只为生活而工作，很容易感到疲累。所以我认为，工作应该有三个境界：为生活而工作，为理想而工作，为兴趣而工作。管理者应当帮助部属提升工作境界，最终达到为兴趣而工作的境界。
当你为理想而工作时，就会不怕苦不怕难，为理想出生入死。假若为了兴趣而工作，就会永远斗志昂扬，不知疲累。在这方面，员工最好的榜样莫过于自己的老板：在企业建立之初，老板是为了生存而工作；当企业发展到一定程度后，老板的眼光就不再只盯着赚钱，而是为了理想、愿景和使命工作。最后，他会为了兴趣而工作。
在这方面，有两位老先生最令我佩服。一位是台积电创始人张忠谋先生。虽然他已经83岁了，可还是每天准时上班。而另一位是死在“战场”上的台塑创始人王永庆先生。2008年的金融海啸令当时已经92岁高龄的王永庆坐立不安。为此，他不远万里飞到美国，亲自检查工厂的运作情况，结果因心肺衰竭而过世。
上文案例中的两位老先生显然不用再为生计发愁，但他们依然在勤奋工作。因为他们已经达到了工作的最高境界——为兴趣而工作。
（第四节）开导部属，对部属永远不说“No”一、对部属永远不说“No”管理者最重要的工作之一就是开导部属。要开导部属，就需要掌握类似“芝麻开门”的通关密语。其实，这个通关密语很简单，就是对部属永远不说“No”，而是说Yes……But……先做同化才能加以感化。
比如，当部属提出自己的意见时，你可以这样说：“是，这样做有你的道理，但是你看这样做的话绩效会很差。你回去再想一想，还有没有更好的方法。”身为管理者，不是直接给部属一条线，而是给他一个范围，引导他靠自己找答案。
二、用善解、包容、感恩开导部属
当部属做得不够好时，管理者应从善解、包容和感恩的角度看。善解就是凡事往好的方向看——“结果很糟糕，他肯定也是不想的”；凡事包容——“没有他也许我们这个部门会更糟糕”；凡事感恩——“虽然他的表现不是很出色，但起码已经尽力了”。
当部属“山重水复疑无路”时，管理者的一个很重要的任务就是帮助他实现“柳暗花又一村”。这需要管理者帮助部属从善解、包容、感恩的角度看问题。
我担任过好几任台北市市长的市政顾问。有一任市长上台时，开了一个三天两夜的愿景共塑生活营，议题就是讨论怎么把台北改造成为一座现代化的城市。当时我就被聘请为台北市市政变革的指导老师。
