（第一节）管理者要选对人、会育人
管理者是企业的动力来源：你动，大家跟着动；你不动，大家跟着不动。所以一定要为企业的现在与将来多做打算，不要一天到晚为私人利益殚精竭虑，甚至为了个人利益不惜出卖企业。
管理者自己动远远不够，还要搭班子、选对人，用团队的力量创造更大的成功。
一、用“二七一法则”选择部属
在对部属的能力评价体系中，有一个“二七一法则”。意思是，在一个团队里，优秀部属占20%，合格部属占70%，而剩下的10%是不合格部属。对于前20%及最后的10%，管理者要进行例外管理，而对中间的70%进行正常管理。
1.对优秀部属要留得住、用得好
据统计，企业80%的利润是由员工中最优秀的20%创造的。所以，对于这一部分部属，管理者的主要任务就是留得住，用得好。方法其实很简单，就是要礼遇、重视、支持、爱护。
怎么重用？“扮猪吃老虎”是个好方法。遇到事情时，先咨询他，问他应该怎么做。这样，他就会觉得自己高人一等，就会觉得自己受到了重视。这时候钱多钱少都不重要了，重要的是有面子。
越有能力、素质越高的人越要面子。什么是面子？面子就是尊重，你越尊重我，你越理我，我就越理你，我就越挺你。
而对于这20%优秀部属中的佼佼者，管理者要将其作为未来接班人进行培养。对于这一部分人，除了鼓励、表扬，还需要经常与之谈心，告诉他你的梦想，并让其愿意与你一起打拼。这样，团队绩效自然会获得很大提高。
2.对落后部属要有爱心，不要轻易抛弃
对于末端的10%也不要搞一刀切。当你举起“屠刀”时，一定要摸着自己的良心想想：也许我的子女将来也会成为这10%中的一员。假若人家也因为他一时绩效不好，就把他辞退了，那他的生活该如何安置？
所以，对于这一部分人，管理者一定要发挥爱心，给他们重新站起来的机会。
要知道，垃圾有时只是一堆摆放在错误位置的资源。天生我材必有用，天下无无用之人。有时部属表现不佳，不是因为他真的不行，而是被摆错了位置。比如，他本人虽然内向，但拥有一双猫头鹰一样的眼睛，对数字极其敏感。这样的人，如果去做操作员或是业务员，肯定都做不好，但如果让他去做财务，就能从一大堆数据中看出别人看不到的问题。
基于这种可能性，管理者需要充分了解落后部属的优势所在，将部属调到适合其发挥特长的工作岗位。当然，管理者还需要从心理上关心、爱护他，经常找其谈话。让他学会洁身自爱，鼓励他朝着合格部属迈进。
说不定他会成为公司里最了不起的员工。
二、对部属的评价要公平、透明
在评价部属的绩效好坏时，管理者一定要做到公平、透明，也就是说，在告知部属绩效结果时还要告诉他：绩效好，好在哪里；绩效差，差在哪里，让他做一个明白人。员工表现好，但跟你关系差，就把他“打入冷宫”；员工表现差，但跟你沾亲带故，就把他捧得高高的，这种做法是不可取的。管理者要用公平的领导方式对待部属。
管理者只有公平、透明地对待部属，才能与部属建立良好的上下级关系，部属才有可能协助你开疆拓土。
三、根据部门特点采取不同的管理模式
既然选人、育人讲究因人而异，那么对部门的管理模式也要因地制宜。
不能一套模式打天下，那是会出乱子的。
对成熟自律且绩效很高的部门，管理者应采用目标管理法（MBO），允许其拥有更多的自由与权限。但对绩效很差、制度没有系统化的部门，管理者就必须采用全面品质管理（TQM），并让部门成员运用头脑风暴，发现问题并提出改善对策，引导他们建立与部门管理相适应的流程。
假如部门冗员太多、制度又过于烦琐，管理者就要以价值链分析法（VCA）为标准，将无法提高顾客满意度及无法提升企业效益的事、人、部门全部砍掉。
对于技术应用能力很差，又跟不上时代脚步的部门，比如现在办公手段都已经电脑化了，他还在用手写方式。现在都用ERP管理软件了，他还是习惯将文件拿到你面前让你签字。对于这样的部门，要进行流程再造（Re—engineering），重新定位工作流程。
在这方面感受最深的是我弟弟。我弟弟退休前是地政事务所的科长。
在他退休前两年，新所长上任。在与部属的见面会上，新所长说：“三个月之后，你们交上来的公文、方案如果是手写的，我不看。一定要用电子版的。”我弟弟心想：再过两年我就55岁了，可以退休了，现在你提出这种要求太过分了。我用手写的字比电脑写的还漂亮呢，怎么不行啊。
所以，他刚开始还是上交手写的公文、方案，但所长说到做到，就是不看。
我弟弟被逼得没办法，只好利用下班时间到电脑培训学校学电脑，从打字练起。现在我弟弟退休了，他说自己最感谢、怀念的人是那位所长。
因为他现在可以用电脑查找资料，还可以用Facebook、QQ等社交工具与子女交流，不受距离远近的束缚。他感到人生充满了希望。
管理者只要认为是对的，就要坚持做下去。即使他人会误解一时，但终究有一天，他们会反过来感谢你。那将是你一生之中最大的荣耀。
小链接
MBO：Management By Object的缩写，即目标管理法。这是一种以目标为导向，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
TQM：Total Quality Management的缩写，即全面质量管理。就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
VCA：Value Chain Analysis的缩写，即价值链分析法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
Re—engineering：流程再造。流程再造由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛。其核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
ERP：Enterprise Resource Plan的缩写，意为企业资源计划。它是由美国计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc提出的一种供应链管理思想，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及部属提供决策运行手段的管理平台。
四、重视企业文化强度
企业文化是公司的灵魂，是公司上下共同遵循的人生价值观以及工作价值观所转化出来的行为模式。企业文化往往带有老板文化、部门主管文化以及老部属文化的烙印。它就像一条线，把散落的“珍珠”（个人）串了起来。当然，管理者也要注重吸纳不同文化背景的人加入团队，防止团队同质化。
企业文化有五大功能：第一，导向性功能；第二，凝聚性功能；第三，辐射性功能；第四，激励性功能；第五，约束性功能，也是最重要的一个功能。
首先，企业文化的导向性功能主要体现在企业价值观上，而企业的价值观主要体现在员工的工作价值观上，所以管理者首先要向部属明示企业的工作价值观。
其次，企业文化的凝聚性、辐射性及激励性功能体现在定出策略跟愿景上。也就是要告诉部属该往哪里走，在哪个领域能够获利。用利益做驱动，用企业文化来牵引，起到凝聚人心的作用，来激活团队的向心力。
要激活团队向心力其实很简单：有参与感就有认同感，有认同感就有归属感，有归属感就有向心力，有向心力就有凝聚力。
再次，企业文化还体现在放弃“人治”，用制度管人上，包括规章、制度等明文规定。这也是企业文化约束性的体现。
规章、制度规定部属哪些事可以做，哪些事不可以做。若是违反规定，就要受到相应的惩罚。愿意接受这一制度就遵守，不愿意接受就走人。
若是员工的行为举止都按照规章制度来，那企业的运作就会非常简单、顺畅。
但是，人事人事，人在事前，所以，一个企业最大的问题之一就是人的问题。若人的问题解决了，事情就单纯；人的问题没有解决，事情就会错综复杂。
很多老板对待高层管理人员的态度是既爱又恨。爱的是引进他们之后，梦想可能很快就能实现；恨的是他们自恃能力很高，不听使唤，不按企业的规章制度办事，凡事自有一套。若他们还有利用价值，老板可能会咬着牙忍着；一旦失去利用价值，他们就会被老板毫不客气地抛弃。
所以，管理者能力再高，也要在公司的规章制度下办事，接受企业文化的约束。
同理，管理者若是遇到能力很高但漠视企业规章制度的部属，除了要用软方法——以情动人，还要有硬手段——若是违反公司的规章制度，杀无赦。这样，才能增强企业的文化强度。
（第二节）善用中国式领导：圆融式推进
一、因人而异，进行圆融式管理
目前，全世界在谈领导模式时，主要运用的有X理论、Y理论以及Z理论。X理论奉行人性本恶，认为管理者必须用强压命令的方式、制裁的方式，部属才会努力完成工作。而Y理论认为人性本善，每一个人都会很自觉地工作，所以管理者应该尊重他们，放开手让他们好好干，给其自由发挥的空间。Z理论是X理论加Y理论，又叫参与式管理，是由日本人发明的。
日本人对于刚新进企业的新员工一定用X理论：新手上路必须严加管教，严格按照规范和既定规划、方案做事，不能有自己的想法。新员工不能一进来就说这个不行那个不行，这个不对那个不对，日本人是不能接受的。在日本人看来，只有对企业的运作流程熟悉了，才能看出企业哪些地方存在不合理，那时提出的意见才有用。所以，对于素质能力高或者干了很长时间的前辈，日本人就用Y理论，允许他们拥有空间，自由挥洒。
中华民族是一个兼容并蓄的民族。我们的管理模式虽然也是X理论加Y理论，但与日本人的Z理论还是有差别的。对于表现差的人，我们是大X加小Y：以责备为主，但在责备之余还要附以一定的赞赏。也就是说，你想说他坏，就要先说他好，然后再点出坏的地方。比如，“小陈，你刚才倒茶水时，用双手递给我，这是非常好的。不过美中不足的是，我们不是讲过倒茶水要七分满吗？你现在才倒了三分满。还有，在放茶杯的时候，手柄要放在客人的右手边。你把这些都注意到，就不得了了！”如果你先说他好，再说他不好，他能接受；但如果你先说他坏，他就不想听你说了，所以要大X加小Y。在生活中，这个方法也经常被用到。比如，打完孩子以后，做母亲的总会把孩子抱起来，温柔地说：“哎呀，孩子我相信你很清楚，打在你身上，是痛在娘心上。为娘的哪愿意打你啊，但没办法，因为你做了不该做的事，不让你痛一痛，你不会改啊。
你要理解妈妈啊。”有了这番话，孩子就不会记恨母亲。
如果一个人表现很好，就应当赞赏他。但很多人容易因此得意忘形，所以赞赏之余要加上忠告，就是要大Y加小X。“哎呀，小滕，你这份报表填得太好了。哎呀，你看每一个地方该注意的栏目都注意到了，真的谢谢。不过美中不足，假若你能在报表底下再加几行说明文字，那我看起来就会更快了，好不好？”中国人需要这种管理模式：黑中有白，白中有黑，不能全白也不能全黑。你若说他非常好，好得不得了，他就得意忘形，不受指挥，不受约束。而你若说他很差，他就想放弃。
基于这一人性，管理者需要进一步对团队成员区别对待：对于工作意愿高、能力强的人，要尽量用赞美法、肯定法；对工作意愿高、能力差的人，尽量用培训法；对工作意愿低、能力强的人，尽量用激将法；而对工作意愿低、能力差的人，先把他调职吧，实在不行，干脆钞票一数，让他走人。
二、活用“GSEC”法则进行卓越团队管理
带团队不容易，如果还要将其变为卓越型团队，就更不容易。对此，管理者首先要在团队中打造一个“金三角”。
这个“金三角”的核心是创新，在前方做指引的就是企业愿景。团队要达成企业愿景，需要一手抓竞争策略，即明白自己与竞争对手的差距在哪里，如何塑造差异化，寻找蓝海；一手抓绩效指标，即在团队内部设定绩效指标，这样，企业才能安安稳稳地向卓越团队迈进。
要带好卓越团队，管理者还必须用到“GSEC”法则。
G就是Goal（目标），也就是做事一定要有目标，且目标一定要符合SMART法则，否则就是蛮干。
S就是Strategy（战略）。目标达成一定要运用策略思考，选用最佳策略。而策略必须把握方向、时机、核心能力三要素。
E就是Execution（执行）。立好目标、制定了战略，还需要团队全体成员全力以赴、执行到底，做到高效执行。对已经制订的计划，管理者需严格要求部属彻底执行其各自担当之任务。而且在执行过程中既要进行宏观调控，更要进行微观调控。
C就是Control（控制）。管理者对执行过程中的任何环节都必须加以监控，防止错漏，排除一切障碍，并进行严格的KPI绩效考评及调整。
以上步骤都做到位了，团队的绩效及素质水平才会跟着一步一步地提高。
三、以“黄金定律”推动卓越绩效管理
对于企业来说，绩效是最重要的指标：部属要薪水、老板要利润是亘古不变的道理。管理者要推动卓越的绩效管理，就必须遵循“黄金定律”。“黄金定律”包含九个步骤：
第一步：愿景塑造。管理者需进行愿景塑造，比如：我们将来的业绩可以翻一番，我们将来可以打开哪一块市场。
第二步：目标设定。愿景塑造后，管理者要将愿景分解成看得见的目标。
第三步：为达成目标进行策略思考。
第四步：根据策略思考结果规划方案。
第五步：规划完成后，就需要组织人员并进行训练。目的是提高其素质、能力，让他们愿意干、有能力干。
第六步：部属与管理者兵分两路，部属行使执行力，管理者行使督导力。二者是此消彼长的关系：执行力越强，督导力越弱；执行力越弱，督导力越强。也就是说，若部属执行得很好，管理者就可以省时、省力气，不必多费心神行使督导力。但是假若部属执行力很差，管理者就要加大督导力度。
第七步：绩效评价，分出好坏。
第八步：奖罚措施来对应。高绩效得高薪，低绩效得低薪。
第九步：调整价值观。
当价值结构发生变化，新的愿景就会出现，然后再按照愿景塑造→目标订定→策略思考→方案规划→人员组训→执行力、督导力→绩效评价→奖罚措施→调整价值观的顺序进入新的循环。
