公司控制权问题的提出，是在并购跨越到现代公司体制，所有权与经营权分开，以管理为中心的代理人体制出现，才有了控制权市场。控制权市场不是简单的控股51%就能够决定了的，而是实际上的公司管理控制权的归属问题。后来出现了PE所代表的市场价值取向，如果管理层不符合市场价值，就取缔你。因为金融危机，PE的声势大不如前，现在又回归到管理权的中心上来了。
公司控制权是一个博弈市场，包括一系列博弈：
企业家与金融家的博弈。金融家认为他掌控着资本，资本对产业有一种整体思维，能够统揽全局筛选产业和把握产业走向；企业家认为他们在这个行业中打拼这么多年，是老江湖，还掌控着团队，凭什么让你金融家来洗牌？这种博弈在某种程度上看，也是金融家与管理者的博弈。
创业家与管理者的博弈。创业家不断打破各种规则，才有了企业今天的发展。企业家说，我不打破规则，甚至你们都没有机会在这里出现。管理者说，企业有了一定规模以后，就要讲究规则。只有规则明确才有有序的公司。草莽英雄带不了现代化军队。
不同管理者的博弈。背景、性格、文化、视野、方法各不相同的管理者，为着公司的控制权正在掀起一波又一波的博弈潮。这么多现实的博弈，不会有一个公约的标准和规则，只能是现实力量较量的结果。每个公司不同，博弈的结果也各不相同。控制权必须稳定，才有利于企业的发展。
在我的培训班上，我提出互动问题：公司控制权在哪里？
参会的企业家和公司高管开始以为控制权在股权上，后来发现不是，公司运营的控制权才是公司控制权的制高点。
学员们起初以为公司控制权之争的要害是要防止“内部人控制”损公肥私，后来发现公司控制权实际上体现在公司运作的一个个关键性现场。关键性现场的成员，要比总裁办公会的高管对公司控制的权重要大得多。
在众多并购案例中，我着重推介了四个并购整合案例：一是李书福整合沃尔沃的控制权博弈，二是曹国伟掌控新浪，三是TCL以无边界集中方式整合欧洲公司，四是京瓷公司的阿米巴经营。这四个案例的焦点是回到了现场的控制权。这些尝试呈现出不同特点，都具有整合模式意义。
李书福：控制权是不能讨论的
控制权的稳定，可以建立在灵魂人物上。李书福对控制权有一种天然的敏感。
李书福有一种舍得一身剐和义无反顾的意志力。他坚持跨国并购要么全盘接过来，要么就根本不沾手。收购英国锰铜，收购澳大利亚变速箱生产商DSI，李书福都要求有全盘的100%的控制股权。这次收购沃尔沃，他也把有可能产生的歧义和争端消灭在起步阶段。他懂得要想成就一点事，就要在开始阶段把那些掣肘的东西给搬掉。一种同仇敌忾、万众一心的场，对做事来讲太重要、太基本了。李书福知道他和他的团队全神贯注去做一件事将会产生的力量。许多事做不下来，不是条件不具备做不下来，而是被自己的犹豫、猜疑和掣肘给耽误了。
在中国目前的诚信体系中，李书福只相信绝对控制。他一个人把多重身份诸如资本家、企业家、创业家、管理家系于一身，排除了一系列不确定性。李书福不去跟你讨论什么股权比例，他要所有权与经营权的完全重叠。这样一种体制，从制度上保证了控制权的稳定性。而只有控制权稳定了，才可以从长计议许多事情。这是吉利的底线。控制权的争夺，会耗费太多宝贵的时机，这是李书福所不能容忍的。
从一开始，吉利就没有走合资道路，只靠自己摸索一条路走过来。当许多企业通过合资很快获得技术和产品后，自我创新的技术却一直占据不了主流。吉利一步一个脚印，却也有了客观的积累。在巨大竞争压力下，所有权和管理经营权的统一，让吉利可以按照自己的节奏，在战略上保持了长期的稳定和一致。
控制了所有权，并不表明你真能够驾驭欧美技术才俊。这不是凭胆量就能够办到的，必须有具体的自如的手段。这种手段就是李书福的真常应物。
在田间地头头拱地出人头地的李书福清楚地知道，控制权其实不在于股权，也不在于总体战略的制定权，甚至也不在总裁办公会。控制权集中存在于对关键现场的控制。
现场控制力最为困难的是，不只是要拿捏得住现场员工的“形”，还要拿捏住现场员工的“神”。公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。并购重组管理整合的核心命题，是如何建设一个基于现场的场域，把公司主导者的意志，通过有效的能量转换，变成每一个员工和相关利益者的内心真正喜欢做的事，全神贯注并把它做好。
对关键现场的掌控能力，成为李书福的拿手武器。他在吉利推崇一种“终端最有效精神”：及时清理无效的终端，确保每一个终端都有有效的能力，并充满活力。在李书福的字典里，世界上没有最好的程序，也没有最好的企业组织结构，更没有最好的制度。程序、组织结构、制度，这是需要不断调整的东西，需要达到一种动态中的平衡。
这种终端最有效精神直接渗透到吉利体制的每一根末梢。充盈末梢的组织体制，成为李书福并购后整合管理的秘密武器。
一如李书福的标志性微笑，自然而然的商业敏锐是李书福的一个标志性的管理思想，其中既有农民的无拘无束，又有商人的精明。
曹国伟：关键现场定乾坤
中国最具戏剧性的控制权博弈，当属新浪。新浪先天不足，2000年新浪上市后，创业团队头头王志东持股6.3%，而同样的创业团队头头张朝阳在搜狐上市后持股33.6%，丁磊在网易公司的持股是58.5%，史玉柱在巨人网络上市公司中持有68.9%的股份。大股东之间的博弈常常使新浪处于动荡之中，造成了新浪每两年换一次CEO，成为网络公司的一道风景。
一般的认识是，在中国的土地上，公司控制权要稳定，需要有灵魂人物，而灵魂人物必须有高比例股份作为保障。新浪的动荡，被认为是经营者与大股东的脱节。曹国伟执掌新浪后，通过事实向世人宣告：这是对公司控制权的误解，公司控制权在关键现场的控制力。
2009年曹国伟做了两件事，让世人刮目相看，因此获得2009年央视经济年度人物奖和《第一财经周刊》2009年度最炫领袖奖。
第一件是中国互联网领域首例MBO案例。以曹国伟为首的新浪管理层，以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。加上新浪管理层此前已经持有的股份，新浪团队持股已达18%。新浪还有一个“毒丸计划”，即一旦新浪10%或以上的普通股被收购，新浪股东可以按其拥有的每份购股权购买等量的额外普通股，以增加收购者难度。此计划在2005年盛大收购新浪时曾引起外界格外注意，最终使新浪躲过了被盛大收购的可能。这件事情的意义不在于管理层成为大股东，而在于管理层的凝聚力，现在他们是利益共同体，管理层抱团了！曹国伟颇有底气地对外宣布：“以后不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪！”
第二件是运作与易居中国合资公司的上市。2009年10月，新浪拿出地产信息这一块，与乐居联合成立中国房地产信息集团CRIC，在美国纳斯达克上市，新浪持有33%的股权，由此获得一次性账面利润，2009年第四季度新浪净利润达到3.721亿美元，而上年同期净利仅为2520万美元。新浪房地产信息在各大网络公司中并不算特别强大，却能拿出来与专业团队合作组成新公司上市，一下子利用资本市场放大了功效。新浪接下来的发展目标重点锁定在视频和电子商务上。这不由得给人们留下遐想空间：新浪把一个个子信息板块与强者合作去上市，前景不可估量。
曹国伟为“新浪究竟是谁的”找到了答案，这个简单问题困扰了新浪10年。这是他的前任都没能解决的问题，甚至屡屡为此埋单。其本质实际上就是股权分散、管理层没有话语权。这不仅直接导致了王志东、汪延的“被离开”、盛大入主两次动荡事件，更要命的是，它让新浪缺乏统一、持续的战略规划。
曹国伟办的这两件事，其他CEO也能办，可是他们却没有办，一直受着大股东的摆布。这不由得产生一个问题：为什么？到底是大股东强势，还是CEO弱势？答案肯定是后者。接下来的问题是，为什么曹国伟可以一改新浪CEO的弱势？我看要害在于一个CEO对公司运作的关键现场是不是娴熟。如果你这个CEO不具备关键现场的掌控能力，你就是持有再多的股份，有再多的股东帮你，你也控制不了该公司。
命运所以垂青曹国伟，从他的履历中能找到答案。曹国伟，1969年7月出生于上海。毕业于上海复旦大学新闻系，并获得美国奥克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯町大学商业管理学院财务专业硕士。曹国伟为美国会计师协会会员，美国注册会计师。1999年9月加入新浪，担任主管财务的副总裁，2001年1月升任公司的首席财务长，后任新浪首席财务长CFO兼联席运营长COO。2006年5月起担任新浪首席执行官兼总裁。在加入新浪之前，曹国伟曾在著名的世界五大会计师事务所之一的普华永道公司担任资深经理，负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。在普华永道任职期间，参与了多个高科技公司在纳斯达克的上市工作。
新闻、财务双重出身，深谙资本和新闻运作，从2004年开始，曹国伟集CFO、COO于一身，这为他后来担任CEO做了很深的铺垫。从这个意义上来说，曹国伟尽管不是创始人，但实际上干的事和创始人差不多。
曹国伟与前任CEO的不同点恰恰在此。因为他明白公司控制权在对关键现场的把控上，所以他说话很有底气：“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻；对各条业务线的整体运作，没有人能够接近我。”
地头力之“地头”二字应理解为“当下的现场”，地头力意味着在当下的现场无止境的变化和突破。如果CEO对关键现场不熟悉，对公司的战略把控就会出现问题。曹国伟所以能够设计出团队掌控18%股权的桥段，是因为他娴熟资本运作。更重要的是，没有人比他对新浪业务懂得更透彻。一般的CEO仅仅满足于对公司已经发生的事的记录信息掌控，他们能够熟练掌握财务维度的数据和物量维度的实体数据，而唯独对公司关键现场不以为然。而关键现场却充斥着变化万端的能量，在那里人的显能与潜能交互作用，成就无数奇迹。曹国伟则有着极强的现场把控能力。他知道，那里有事关公司生命的地头力。
曹国伟更知道他不可能出现在每一个关键现场上，而每一个关键现场又需要有一个不同的“曹国伟”在那里。他知道，这里需要一个场域。场域不是理念的堆砌，而是对每一个成员切身利益的整体关照。本来，曹国伟有渠道可以自己融资实现MBO，但是他知道，这个千载难逢的良机是紧紧抓住每一个新浪精英的契机。于是，他发动团队进入“一起创富，一起幸福”的队列中。壮大新浪精英的股东团队，是保证新浪长治久安的一项大政策。
曹国伟还有着超乎寻常的坚韧和果断。他秉承“你有把握的时候再出手，出手的时候就必须完成”的做法，稳扎稳打。打不着不打，打不倒不打，打不死不打！人多缺乏这种隐忍与果决精神，常常是一遇小事乱开口，结果谁也咬不着，还落下许多后遗症。
李东生：成就TCL的自我救赎
2004年，TCL豪情满怀收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机。然而，随之而来的却是近20亿元的巨额亏损和一段艰苦卓绝的自我救赎之路。
由5篇文章引发的绝地反击
2006年，那是一个值得TCL牢记的年份。一场快要承受不起的亏损，终于把李东生逼到了绝路。在那个困顿无助的时刻，他想起了自己加盟TCL之初的那段创业历程。那时候不分白天黑夜，他把全部身心都放在公司运作上，不是高管，却比高管对公司的未来还有信心。如今TCL的年轻员工，有可能是自己的同盟军吗？
这个想法深深震撼了他。眼前的困难和曾经的激情使49岁的李东生无所顾忌了。在2006年7月的一个早上，他把自己的一篇文章《鹰的重生》直接挂到了TCL的内部网上。李东生决定，他要直接去听、去看一线员工的反应。他要来一场自上而下的、向一线员工展开的轰轰烈烈的企业文化变革。
早在2006年5月，TCL高管团队运用其独创的全景管理模式“钻石模型”，从政治、经济、文化三个维度以及三个维度之间的匹配度对企业所遇到的问题进行了全面的分析评估。其管理模型的核心在于，治理企业可归结为政治、经济和文化三个方面，它们又延伸出九个要素。这九个要素之间相互影响和连接，把它们连接起来，像一个钻石。同时，更强调因素之间的匹配关系，如同形成钻石的稳定且有战斗力的结构。TCL集团高层经过缜密的分析以及深入基层的沟通、调研，一致认为TCL国际化进程的结构性障碍主要出在企业文化的失配上，而不是企业战略或组织结构出现了问题。企业调整的重心，应该是从文化到战略，再到结构。TCL过往25年的成功使得自身积累了难以逾越的不良企业文化，在国际化进程当中，愿景不清晰、沟通不到位，核心价值观又没有得到有效的贯彻。
李东生当时还不知道，这是现代中国公司史上第一场有声有色的企业文化变革。员工没有让李东生失望。他们能够跳出自己的位置，从全方位思考TCL的窘况，更能站在未来的角度，提出他们那些看上去偏颇实则拳拳到肉的意见。李东生被感动了。他一发不可收，白天看反应，晚上写博文，凌晨发上网，先后发表了鹰之重生Ⅰ《鹰的故事》、II《组织流程再造》、III《管理者必须为变革承担责任》、IV《员工的参与是企业文化变革创新的动力》、V《国际化是中国企业发展的必由之路》5篇文章，深刻剖析了企业目前存在的问题，敞开心扉与一线员工分享。文章一经发布，引起了公司内部广泛的反响，极大地鼓舞了团队士气，把TCL的每一根末梢武装起来了。
