在全球领导者困顿的摸索中，中国的师承型或教练型领导，大受青睐并很快取得了优势地位。关键现场既需要当机立断的“将军”，更需要把士兵培养成将军的教练。
三种可能代表三种管理方式
现场的重要性一目了然，可是要把其中的理说透，可不容易。在地头力训练营中，我喜欢讲一个生命交关的虚拟故事：
一个演讲者在大舞台上正在眉飞色舞地演讲。突然从舞台的侧面上来一个人，用一把尖刀指着他的脖子。这突如其来的情况，吓呆了所有的人。接下来会发生什么情况有三种可能：
第一种可能：这个演讲者原来会武功，一伸手就把刀子拨到了一边，话筒砸向凶手，把对方打倒在地，转身就跑，就像百米冲刺一样，瞬间冲了出去。
第二种可能：坐在第一排的一个小伙子反应很快，拿出手机就给行凶者拍了一张照片。这就为破案留下了物证，证明当时现场发生了什么事，是一个什么样的人刺杀了演讲者。
第三种可能：一切都太过突然，凶手用围巾遮面，没有人能够看清那个凶手的面目。事件后，公安局只好聘请一流的侦探成立一个专案组，逐个排除那天所有进到会场所在大楼的人是否有作案可能，最后锁定三五个人，反复盘查。
归根结底，这个事件的核心是这个演讲者能否活下来。如果受害人死了，即使拍下了凶手的照片也没有什么太大的意义。在这个生命交关的现场，关键在于演讲者能不能当危机一出现时马上就能把刀打掉，放倒对方；即便放不倒对方，他能否以最快的速度逃命。因此说这三种可能唯有第一种是正选。这个虚拟事件对管理者来说寓意很深刻。
凶手拿着刀子突然出现，就类似在公司的业务现场突然产生了问题。三种可能情况代表了管理的三种方式：
第一种可能，代表了现场反应。这里还没有形成数据，最活跃的因素是行动者的直觉和行为。直觉和行为有着复杂的转换关系，现代科学还没有发展到准确准时测度现场的程度。而且，我们已经知道，现场更多是作用者潜意识活动的场所。
第二种可能，代表了物量维度的信息被捕捉到。在公司管理中这类数据包括加工了多少个零件，处理了几个事故，跟几个大客户谈了话等等。在计件工资体制中，这是最重要的核算维度。
第三种可能，代表了货币维度的数据被呈现出来了。这通常是财务维度的数据。这个维度的数据是公司财务管理最拿手的地方。现在流行的ERP更多是以此数据为基准，所以是滞后的，而且常常因为现场意外情况使得数据无法准确准时。
如果管理者等着物量维度和货币维度的数据出来，再进行分析采取行动，连黄瓜菜都凉了。这个事件的焦点就是演讲者的现场反应。他可以愣在当地被凶手刺死，也可以打掉刀子转身就跑，还可以反转手把凶手制服。决定演讲者生死存亡的关键就在于此。影射到公司管理上，就是问题一冒头就要敲掉它！不能让它形成问题数据，这就是管理的真谛。
经营管理体制总体设计的出发点是思考管理到底是什么？20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。二战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人成为组织设计的重要起点。在经营管理中，更重要的是如何将从关键现场涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将由下而上的隐性知识，与由上而下的发展战略建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。
构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产、战略、公关等的关键现场。这一层的信息是实像，以行为、思想、话语、事故等事件形态出现。第二层是显像，物量维度的信息，它以数据的形态出现。第三层是抽象，是货币维度的财务信息。在这三层信息中，显像和抽象是对已经发生的事件的两个层次的反映或记录。第一层次的实像，则是变化万端的现场能量，在那里人的显能与潜能交互作用，成就无数奇迹。
“只要非数据、现场问题一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场问题”
发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。
而从美国移植过来的以ERP为代表的管理，则忽视现场，重点以货币维度和数量维度的数据为变控对象。无论是丰田方式还是京瓷的阿米巴经营，甚或是海底捞“人人都是经理”，德胜洋楼“每个人都是创造者”的管理模式，都特别注重现场。这些新式管理都把追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了关键现场的关键员工。
为了加深理解，我们来看一下丰田方式的现场5问。现场能力集中体现在丰田方式中的“5问”中。遇到事情先不急着去采取行动，而是先要对事故问5个为什么。比如，一台机器不转动了，你就要问：（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”（2）“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”（3）“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。反复追问上述5个“为什么”就会发现解决问题的根本在于需要安装过滤器。这样不只是解决了一次事故，而且整体提升了流程和组织的效能。
丰田方式的创始人大野耐一说：“说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个‘为什么’，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这5个‘为什么’（WHY），就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的‘真正的原因’（HOW）。”
会提问的领导才是好领导
有一次一个在前线打仗的士兵十分害怕，于是他开始向后方跑去。一个军官制止了他并大声训斥他：“你在干什么？你上哪儿去？战斗正在进行！你是个懦夫吗？”但那人实在是害怕，他顾不上回答，继续跑着，军官跟着他，抓住他说：“你往哪里跑？你为什么不回答？你知道我是谁？我是你的将领！”士兵说：“上帝，我已经到了那么远的地方了吗？那我一定安全了！”
不知道从什么时候起，那些在前线冲杀出来的将领，开始总是躲在后面了。他们不再会被杀害，他们不再会有麻烦，他们变成了十足的懦夫，却摆出一副最勇敢的架式。其他人为他们死去，他们却留在安全的后方。但是他们却高举大棒，甚至对士兵端着枪，营造着、创设着一种与他们内在心态截然相反的强势现象。
没有哪一个创业出身的企业家或高管不知道现场重要。想当初正是他们在一个个现场的突破，奠定了公司的根基和现在的规模。可是，现在公司大了，每天有许多高层应酬等待着他们，于是他们慢慢脱离了现场。尽管他们的直觉告诉他们什么地方出错了，可是他们需要照顾太多方面，分身乏术，只能不情愿地离开现场。其实，他们不清楚，这是个世界性的难题。
人们面对这个困境，都在寻找出路。由此引发了领导方式的变化。迄今为止的公司领导，大概有以下几种类型：统一命令型，英雄型，教师型和教练型。统一命令型，政令统一，在一个庞大的体系中能够给出清晰而明确的指令，什么时间做什么事。这不是简单的东西，而是一个完备的体系在运转。英雄型，高喊着跟我冲，身先士卒，不一定每个现场都要去，但是要有这种冲锋状态。教师型，强调遇事给出答案。就像师傅带徒弟，徒弟不会，要教会他。教练型，则遇事不给答案，只是提供支持，由当事人自己去发现问题，找到答案。
这个四象限的横轴是对员工的假设，从右侧的一无所知到左侧的才智俱足；纵轴是对工作处理的假设，从顶端的提出问题到底部的给出答案。
统一命令型的领导，习惯于发出明晰的指令。一个大的体系运作，需要有清晰而准确的指令。他们是权威的，有整个体制为他们服务。他们可以统揽全局，而他们的团队往往局限于局部，需要把公司运行中的问题反映到他们那里，各种各样操作建议也到了他们手里，然后由他们权衡后再给出统一命令。
英雄型的领导，是专业经验非常丰富的人，他们掌握了太多的资讯和工具，以至于看什么人都是贫乏的。他们的自信和霸气，常常把员工置于无知的境地。他们不只给出指令，还要率先垂范，直接给出答案和结果。他们时常挥洒自如地给员工发布意想不到的“金点子”。他们以气吞山河的架势，使出一个个战无不胜的杀手锏。
教师型领导则诲人不倦。他们爱他们的员工，他们知道那些现在还不知道多少事情的员工，在未来可以是无所不知。员工们现在需要的就是答案。他们有着丰富的经验，他们一心想跟属下分享他们的富矿。他们多数比较完美，能够发现属下细微处的不到位，并且不厌其烦地给出建议和答案。
相比而论，教练型领导最轻松。他们不负责去搜索答案，只负责问出强有力的问题。他们把员工当做专家一样尊重，并相信每一个员工都是富有创造性、应变能力强，而且全面整体的人。他们的职责是去发现和确认，并帮助员工达成目的。他们鼓励员工自我发现，引导员工制定出解决方案和战略，为员工负责并承担相关责任。他们的专长是提出问题，让员工去发现自我，发现答案。
这四种类型的领导，在不同时代有着不同的权重，在公司不同的时期，也有着不同的权重。在公司初创时期，英雄型的领导毫无例外占据着主要的权重。每一个业务现场，都有创始人的身影。随着公司规模的增大，创始人不可能总在第一线晃悠了，但是现场感他们是不会丢的。高级将领如林彪，每逢大战都要到现场去考察。没有现场感，他们做不出大的决策。纵览各种管理模式，大概有以下几种：指挥官、英雄、教师、教练。
那些先知先觉者，已经在无数的尝试和失败中，在无数的错失与成就中，梳理出了一个领导方式转变大致的脉络。
领导类型的转变是深刻的，反映了经营管理这个行当的必然性。关键现场的生命力，不能靠“给我冲”成就，胡萝卜大棒已经激发不了组织成员的能量；也不能靠“跟我冲”奏效，太多的现场太少的领导者，已经分身乏术了；甚至也不能靠全面培养教育人而成功，做企业与教育有着不同的频率。在困顿的摸索中，中国传统师承型或教练型领导，大受青睐并很快取得了优势地位。关键现场既需要当机立断的“将军”，更需要把士兵培养成将军的教练。
领导方式所以发生这种变化，与这个时代背景和公司大小变化很有关系。我们的商业时代发生了以下明显变化：一是从生产者时代向消费者时代和心智时代的转化；二是从标准化时代向个性化时代的转变；三是从缓慢变化向快速变化的转变；四是从机械运动向有机运动的转变；五是从数量增长到品质提升的转变；六是从纵向结构向扁平结构的转变；七是从艰苦工作向幸福工作的转变。
这种领导方式得以确立，乃是对人的认识的极大转变。过去企业高管通常认为员工是愚蠢的，他们一旦聪明了就会耍滑头，他们只要照着明确的指令做就行。于是有了泰罗制。而今天的企业高管终于认识到，组织中的每一个成员都是才智俱足的，有着充足的资源，都富有创造性。经营管理最为重要的就是把成员的正向意识挖掘强化，并提供给他们具体的工具，释放他们的潜能。
过去的企业管理模式中，管理的重点是工作业绩（已经完成的）和行为（正在做的）。在当今的知识和信息时代，各个组织成员意识的觉醒促使他们做出了出色的表现。在这样的背景下，每一个岗位上都要有负责任、肯承担、当机立断的创造者，如何激发成员的自发性、创造性和参与性，成为至关重要的诉求。权力、资源、服务、信息、协助支持等，都要到达每一个关键现场。而在关键现场，没有懈怠，更没有恐惧。
一个没有恐惧的人既不懦弱也不勇敢，他只是平静。有时懦弱一定要通过勇敢表现出来。或者说，只有当你是个懦夫时你才是勇敢的！没有恐惧，也没有勇敢，因为勇敢只是一种掩盖。一个没有恐惧的人，是一个开始了解内在、不朽和内心最深处的永恒的人。这个人没有被划分成若干个对立面，这个人是一个整体。拥有这样一种平静，可以放松地看待事情的整体景象，也是最具创造力的状态。
心静天地归。这同样是一个公司竞争力最为重要的东西。公司高管在创业过后功成名就，可以高高在上，动辄挥舞大棒和胡萝卜了。棍棒之下无创造。他们忘了当初的创造力从哪里来，他们没有清楚地意识到，他们的职责要发生一个重大的转变。这个转变是一种回归，回归到他们创业之初：重塑现场权威，保证每一个关键岗位有当机立断的权力和条件。
这个道理看上去很简单，可真正搞明白的人却不多。要不然，不会有那么多人身陷扑朔迷离的公司控制权之争而无法自拔。
扑朔迷离的公司控制权之争
一连串大公司的破产，让正在忙着并购的人们警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系！公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场是不是有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。
盲目踏上并购路，究竟是提升公司的生命力还是折损公司的生命力？我敢说，许多企业并没有深入思考这个问题。
2010年1月，我应中国报业协会之邀分别赴哈尔滨和三亚为急于进行跨国并购的中国国企民企老总主讲三天的“并购重组的整合管理”。课堂形成了一个共鸣、共振的场。
在所有并购后整合管理中，最为头疼的是并购后公司的控制权之争。公司控制权，是随着全球并购整合的深化而提出的一个重要命题。并购世界让人眼花缭乱，100年前首先出现的是横向并购，20世纪30年代大多是纵向并购，到了60年代是多元性并购，当时唱主角的是融资并购或战略并购。随着股东充分分散化，提出了所谓的代理人课题，管理中心开始显现，出现了内部人控制。管理层能不能做出符合股东最大利益的决策，如果做不到如何把他们赶走或者股东自己走人，这就出现了市场的洗牌，由此形成了公司的控制权市场。
