总之，在企业的发展期千万不要忽视营造与员工之间的“关系”，而这种关系最直接地表现在员工对于企业的情感和归属感中。同时此阶段中企业对物质文化修饰的比重增大，所以这个时期的企业文化如果没有把握对方向，是最容易搞成“花瓶”的。
可能会有朋友问：既然想要拉近与员工的关系，为什么这个阶段不把“以人为本”作为主流的企业文化呢？
以人为本，不是说公司给予员工多少待遇、多高薪水，也不是片面地要求公司处处为员工着想，这个“本”应该是给予员工一种可以发挥自己、提高自己的工作环境（也可以理解为一种自由度）。所以我个人认为，以人为本还不是这个时期需要营造的主流企业文化，换句话说，就是不属于此时企业（员工）的主要意愿。
这里提到的四类企业文化是目前大多数企业所营造的文化的主流模式，也是各种书籍和文章对企业文化阐述的主要内容。一般来说，企业如果能真正营造好对员工情感和归属感的文化需求，相信这也是一种企业的成功之道。
企业成熟期的意愿——尊重的文化
在现实中，大多数企业所营造的主流企业文化通常都停留在前三个层次，当然这也说明企业处于前三个层次的居多。但在市场中发展到成熟期的企业也不少，而且即便是处于前三种层次的企业，也会在组织中的某一阶层员工中形成一种文化的需求，这个需求就是对于“尊重”的渴望。
企业是否营造出“尊重”的文化，主要表现在以下四个方面：第一，员工是否有自尊。自尊就是自己对于自己的尊重，说起来好像很容易，其实不是每个人都可以做得到。我们知道，如果你尊重一个的话，那这个人必定是有你所佩服的一面。所以，自尊的关键就在于你是否能找到自己该佩服自己的方面。
这个阶段所营造的企业文化，应该能帮助（注意是帮助）员工在其所处职位和所从事工作中找到能体现出自己价值的一面，而这正是建立起员工自尊的最基本要素。其实无论是在职场中还是在生活中，如果我们时不时地能让自己佩服一下自己，这种感觉是很美妙的。
另外这里需要注意的是自尊和要面子还是有本质区别的。第二，企业是否被员工所尊重。前面谈到在发展期企业与员工之间建立了情感上的关系，但是感情好并不代表我就尊重你。在企业的成熟期，就是要把员工对企业的情感升华出对企业的尊重，注意是对企业的尊重，而非片面地对领导和老板的尊重。
要营造这种对企业尊重的文化，就需要把员工真正当做企业的一部分（不敢说把员工当做主人）来看待，并且需要企业有值得员工所敬佩的方面。
第三，员工是否能得到企业的回应。能得到企业的“回应”是营造尊重文化最基本的要求。我们知道谁都喜欢类似一呼百应的感觉，如果得不到想要的回应，就好比得不到你所喜欢的人的回应一样，那是很伤自尊的事情。大多数的企业往往会忽略这点，没有给予员工及时的“回应”，导致员工得不到被“尊重”的感觉。比如当员工提出自己的提议或想法，哪怕是很不切实际的，如果其初衷是好的，那一定要给予回应。而且当员工对尊重需要的意愿在得不到重视的情况下，还可能会极大影响到刚刚建立起来的情感与归属感的文化氛围。第四，企业是否给予员工应有的机会。这种“应有”的机会主要指的是培训、晋升的机会。得到这种机会，说明员工得到了公司的信赖和高度评价，表明公司对其的认可，是一种实质性的尊重行为。
所以，在企业的成熟期应该尽可能地为员工创造培训和晋升的机会，在这种文化的氛围中会产生一种潜在的推动力，会收到意想不到的良好效果。不过需要注意的是过于泛滥的培训或频繁无序的晋升，会导致这种尊重文化氛围的委靡。
总之，“尊重”是一种美德，而且还是一种“传统美德”，所以企业十分有必要把尊重形成一种企业的“传统文化”。
在一个企业中，通常老板（和领导）是最先迫不及待想得到尊重的人，但这种尊重往往也是片面的究其原因，尊重是双方面的，是一种双向的行为，也许当员工恭维领导的同时，心里却可能对其嗤之以鼻。所以说，想要得到他人的尊重，就要先学会尊重他人；企业想要得到员工的尊重，就要先营造出尊重员工的文化。
企业创新期的意愿——自我实现的文化
当企业从成熟期实现了尊重的文化需求后，在创新期就会迸发出更进一步的需求——自我实现的意愿。而营造自我实现的文化，就是我们通常所说的“以人为本”。
“以人为本”的自我实现的文化主要表现在四个方面：第一，员工是否能真正参与到企业的发展和建设中来。在企业的创新期就该考虑如何让员工积极地参与到企业的运营当中，同时使员工在企业的工作如鱼得水。简单说就是让员工喜欢来上班，热衷于本职工作，关心企业的未来，并在实际工作中把自身的努力与企业的发展结合起来。营造出这样的文化会真正让员工拥有主人翁的感觉，发挥主人翁的精神，充满“当家做主”的感觉。
第二，企业是否鼓励员工的创造性。在一定程度上抛开企业组织中的权威、权利、阶层，提倡和鼓励员工尽可能多地发挥自己的智力因素，来创造性地解决企业工作中的问题，是体现“以人为本”文化的重要方式。
员工的创造性是无穷的，并不是只有老板和领导才是正确的。以人为本的文化就是要在一定意义上“颠覆”权威和独断的思想，从而让员工本身的能力得到展示，蓄积的能量得到最大的发挥。
第三，企业的员工是否具备人文技能。在员工自我实现的文化中，“以人为本”主要指的是个人的智力和技能。我们知道，当一个人的能力越大的时候，其破坏力也会越强。所以，此时需要注重培养和完善员工的人文技能。
人文技能主要包含除专业技能以外的自觉性、公正度、职业道德、独立解决问题、接受失败或现实的心态等等，一个人的人文技能层次的提高，表明其自我实现的成熟。
第四，员工是否可以成为自己所期望的人物。首先要说明的是——员工成为自己所期望人物和成为公司（领导）所期望人物两者之间是有本质区别的。当一个员工从从事满足公司（领导）的工作活动转变为自我满足的工作状态，说明其职业生涯是非常成熟和成功的。
理论上讲，“以人为本”的企业文化就是要帮助员工达到自我满足的状态，成为自己在公司中所期望的人物。但现实中公司里只有极少数人才会真正在某一阶段达到这个层次。
总的来说，自我实现就是个人对于成就满足感的一种需求和意愿。我们可以简单理解为就是要求个人的希望和实际所得能在短期内实现。如果取得成就所需时间太长的话满足感就会在一定时间段内消失，所以在创新期的企业要的是频繁、持续性的自我实现的文化来激励员工。
就是说对于这种文化，所营造的“希望”和“实际所得”之间的间隔期越短，效果就会越好。如果营造的“希望”和“实际所得”不仅间隔期短，且合理地一环套一环，形成了一种适应公司组织结构的文化，那相信企业的员工在工作中会一直保持一种充满满足感的良性动力。（注：我们把降薪停职、离职威胁、生存所迫等营造的压力，通常视为一种非良性的动力。）
企业文化没有放之四海而皆准的标准，但我们能大致找出每个阶段的主流文化。当然在不同层次的主流文化氛围中，你可以依照公司的不同情况（或老板的要求）任意添加其他的文化作为辅助。就是说当企业拥有了高层次的文化后，低层次的文化意愿依然会存在，只是企业对这些“非主流”文化需求的意愿变小了而已。
本章小结
“唔——”职员B长长地舒了一口气，“我觉得咱们公司的文化就挺不赖。”“嗯？我怎么觉得现在的文化根本就不适合公司的发展呢！”职员A摇着头反驳说。
“领导，你评判一下我们谁说得对？”职员B和职员A一起望着领导C说。“我也说不准”领导C摊开双手装作很无奈的表情问，“到底如何才能知道目前的文化是否适合公司的发展呢？”这个嘛——就像鞋子穿在脚上，合不合适只有自己才知道。“踢皮球！”
在本章中，我们没有细致地讨论企业LOGO、企业环境、企业容貌、企业标语、员工着装、办公文档设计等物质层文化的“修饰”；没有讲一些文娱、比赛、交际、树立模范、规范行为、文化公关、客户服务等行为层文化的“执行”；也没有讲企业制度层文化的“模式”；原则上也没讲企业精神层文化的“宣扬”
我们只是分析了什么是好文化，什么是坏风气；提出了本人对企业文化的评判标准；确认了企业文化只是一个“依附品”；从老板文化的探讨中感悟出企业的意愿；知道了文化与口号的分别；通过对“五个需求层次”的理论，推论出企业在每个发展阶段所对应的文化需求的意愿就像分析管理的基础是“组织结构”一样，企业文化的基础是了解企业的意愿，如果“五个需求层次”是我研究出来的，那估计本人会厚着脸皮要求参加诺贝尔奖（玩笑，重在参与嘛）。不过我只是在马斯洛先生的理论基础上植入企业文化的理论，勉强算是一种附值吧，就如同脑白金和孝敬一样
“那是不是说我就可以按照这个思路和模式，营造公司的企业文化呢？”职员A跃跃欲试地搓着手问。
本章的目的不是说要教会我们制定、营造企业文化，而是让我们从企业这个组织对文化最基础的意愿上来了解（用“理解”这个词好像更合适）企业文化。因为能理解企业文化的人，通常会看到自己在公司的前景，自然也会找到适合自己职业生涯发展的公司，哪怕只是阶段性的。
“看来企业文化还真挺重要，以前的理解太肤浅了”职员A自言自语地感慨道。
“肤浅是你们这些新人的通病！”职员B又开始摆出一副“过来人”的架势。
“你就不肤浅了？！难道你以前就知道文化的重要性吗？”“当然知道，你没听说过‘没文化真可怕’吗？”
有人说企业文化是水，利及万物而无形；有人说企业文化是火，激昂奋进而不灭；有人说企业文化是土，坚硬厚实而凝重；有人说企业文化是金，千磨百炼而弥坚；有人说企业文化是木，麓麓成荫而不朽不论你有或没有感觉到，它就在那里。
