另外在这个时期，往往工资水平也会普遍较低，这也是让员工感觉不能保证其生存的一个重要因素。对此企业需要考虑制定出合理的鼓励或安慰性（补贴性）的奖金文化。第三，会不会因公司体制变化或经营业绩不稳定而被辞退。这个时期公司体制不健全，组织结构不完善，经营业绩不稳定，这些因素往往只会导致一个结果，就是裁员（或员工被动的离职）。此时公司应该明确承认目前的现状，并做出有效的文化引导，不要让员工工作在朝不保夕的离职氛围中。第四，在公司有没有可继续发展的希望。这是在企业创业初期存在于大多数员工心中的一个疑问。尤其是当前三种关于“生存”意愿的需要如果不能得到满足的情况下，就会直接导致员工对公司前景的堪忧。我们知道失败并不可怕，可怕的是看不到希望，当员工对企业看不到希望时，就会在心理上丧失对企业的信任，当感觉企业连其生存都无法保证的时候，内心中就潜在地开始放弃这份工作，一旦有其他机会就会果断地离开。这也是企业创业初期不容易吸引人才、留住人才的一个重要因素。而且此时离开的员工对于企业的依恋和怀念感通常是最接近零的。（额外友情提示下，看到希望并非信口开河地描绘美好的未来。）
在我们分析完处于创业期企业的四种意愿后，那这些意愿应该对应地营造哪些企业文化呢？
相信此时有些朋友可能开始苦心思索、翻阅汇总、反复斟酌其实方法很简单，只要在四种意愿后面画上一个“问号”，而我们对此肯定的回答就是这时候该营造主流企业文化。
企业能生存下去吗？——能！每月是否能保证准时发工资？——保证！
会不会因公司体制变化或经营业绩不稳定而被辞退？——不会！在公司有没有可继续发展的希望？——有！够简单吧，所以说把复杂的问题搞简单，就是能耐。从这四个方面的意愿来营造企业创业初期的“主流文化”，正符合了此时员工的心理需求和意愿，目的就是为了让员工可以感受得到。我们说过只有感受到的才是真正（有用）的文化，感受不到的都只是口号。
另外，在这里还需要注意的就是创业时期的一个特定人物——老板。
这时的老板会有一个明显的特征就是无论公司有三五个员工还是有三五十个员工，通常老板都会叫得上名字来。这表明企业创业初期是老板与所有员工接触最频繁的时期，同样这也是老板发挥个人魅力（演讲）和“骗术”
（非绝对贬义词）的最佳时期。比如，老板在对企业愿景憧憬地演讲后，激昂地感叹到“以后跟着我吃香喝辣的”、“以后你们都是公司的骨干精英”、“以后都给你们配车”、“以后你们的工资全部翻倍”、“以后公司上市×××”（提示：公司发展越高端，老板越来越少说这样的话。）
注意一个词“以后”，这个词的出现表明老板的这些话都只是一种“承诺”。我们知道承诺是用来兑现的，兑现不了的就不是承诺（画大饼？）。对于这些不知道未来是否能兑现的承诺，我个人把它称之为“不是承诺的承诺”。在这里提到这些不是承诺的承诺，主要是为了把老板的个人“承诺”与企业的主流“文化”区分开来，两者不能混淆。
人对生存的需要是最基本的需要，是无可厚非的。在创业初期如果企业连员工的基本“生存”意愿都无法满足，甚至想方设法来盘剥员工的生存需求，那想必其经营水平也是非常不堪的，这样的企业只有可能存活，但一定不会有所发展。
企业成长期的意愿——安全的文化
在企业度过了创业初期后，就会进入一个缓慢或迅速的成长期。在这个时期中的企业都不可避免地会遇到成长的“阵痛”，企业的意愿也由对生存的需求转变为对安全的需求，所以这个时期的企业文化就是关于“安全感”的文化。
员工对于“安全感”文化的意愿主要表现于四个方面：第一，公司的规章制度是否“稳定”？前文我们说过，制度就是道理，在一定意义上来说企业讲制度也就是讲道理。“稳定”就是要求公司的规章制度不能朝令夕改，或是充斥着管理者对制度的很多个人意愿和曲解。就如国家法律也朝令夕改、充斥着个人的意愿，那肯定没人会感觉到安全。
一个企业的规章制度不稳定，就好比对于同一件事物今天这样命令，明天那样要求，后天又全盘否定或是以制度之名，行人情关系之实，甚至一旦涉及到利益纠纷，制度马上就成为一纸空文。长此以往，员工对于企业的安全感就会丧失殆尽，最终导致人心惶惶的企业氛围。
所以，在成长期营造稳定的制度文化会形成一个“讲道理”的企业形象，可以让员工建立对企业的信任感。让员工相信制度就是企业的道理，相信公司的制度可以保障他们工作中的权益，从而保障了企业在成长期组织的稳定。在实际中，通常这也是公司开始从人情关系管理到规章制度管理的一个文化转变的过程。第二，是否有健全的社会保险？原则上讲，这个本来不应该属于企业文化营造的范畴，而是属于国家法律的规定。但是现实的情况往往没有那么理想，虽然国家三令五申，大多数的企业依旧没有给员工缴纳全国家规定的相关社会保险项目。
我们知道，“保险”就是因为人们感觉不到安全或是感觉还不是太安全的时候用来“弥补”安全感的一种选择。所以公司不给员工上保险或上全保险，那员工就会感觉不到安全。（这个就是上or不上保险的选择，故在此就不多说了。）第三，发展期员工的职位是否有保障？企业的发展期，不可避免的是公司人员流动率最高的时期。此时不少员工对于公司可能会出现的人员大量离职或入职的现象，内心中总会有一种潜在的担忧（不知道哪天自己就得走人了）。所以应该从对员工职位的保障方面来进行企业文化的营造，比如对员工进行大量和频繁的培训，就是一种消除员工担忧心态的最有效方式。
第四，追随着目前的领导是否有发展？对于领导的安全感的担忧，在企业发展期最为明显。无论是高层领导的撤换还是中低层领导的离职，在企业还未发展成熟时都会对普通员工造成一种心理的“震荡”。在发展期一个员工常年的努力，往往在换领导后几乎会被全部抹杀，从而造成了员工对于目前领导的前景抱有一种非常不安的心态。这也是导致企业发展期经常出现“站队”现象的一个重要缘由。
这个时候企业要开始营造一种把员工的努力和贡献与领导相分离的文化。实现这种文化的方式很多，不过需要注意的是，不能做得过火，否则会形成反效果。（本人曾略犯过此错误，鉴之。）
总的来说，发展期的企业如果能非常“务实”地营造出安全感的文化，就会让员工对企业建立起一种“信任”的感觉，从而让骨干员工与企业的关系牢不可破。
在企业发展期对于文化的营造其实完全可以从多方面来着手进行，包括成熟期的文化都适用。但是这就像一个家庭，虽然有房有车比较理想，但是有车并不代表安全，有房才会有最基本的安全感。所以企业发展期的文化营造，不一定要有“车”，但是一定要有“房”。
企业发展期的意愿——情感与归属感的文化
这个时期的企业在经营上往往发展势头比较良好、前景一片光明，如果管理方式、文化营造得当的话，也解决了员工对于生存和安全的需求。为了稳定员工、吸引人才、塑造企业形象，这时候需要更进一步做好对员工情感和归属上需求的文化。
想要满足员工对公司情感和归属上的需求，需要营造以下四类文化：第一，企业的整体工作环境是否良好。通常来说要“归属”就需要分类，要分类就需要有辨识，要辨识就需要“标识”。所以环境的文化主要是指物质上的修饰，比如说员工的着装文化、办公室的装饰文化甚至是食堂文化等让员工有归属感的文化氛围。
当然，如果条件成熟的情况下，还是用“人”这个标识来营造文化环境比用“物”营造的环境要更加具有归属感。也就是我们通常所说的“宾至如归”的环境感觉，只不过这个“宾”变成了员工而已。
第二，企业与员工之间的关系是否良好。在发展期企业与员工关系的建立，需要营造一种“一家人”的文化。
当然，“一家人”只是此类文化的统称，用意就是说明员工和企业这两者之间要有一种“关系”。我们知道在社会中做任何事情，如果你有“关系”，通常就啥都好办了。所以，在企业发展期不光要发展市场，同时还要发展与员工之间的关系。
通常此类文化的营造不外乎搞些活动、慰问等，反正是只要能促进感情、拉近关系的统统都可以。目的就是为了让员工产生“损害企业的利益，就是损害自己的利益”的情感，从心底涌现出愿意和企业一起发展的归属意愿，尤其以达到跟着企业“一条道走到黑”的心态为妙（夸张一下）。
第三，是否有良好的团队文化。在发展期企业的规模开始不断扩大，人员也显著增多，如果没有有效的文化引导，只反复地强调服从、执行，这只会让员工对企业的情感和归属感逐渐淡化（很多企业的通病）。
所以处在发展期的企业需要开始“刻意”地营造团队文化。不过很多企业在此犯了一个“不是错误的错误”，就是把团队的合作方式与团队的文化混淆了。比如说合作、协作、交流、沟通等是属于团队的合作方式，而“以共荣为荣，以共耻为耻”这类的情感才是团队的文化。
人是一种合群的动物，良好的团队文化可以加强员工对集体、部门、企业的情感和归属感。但需要注意的是切莫一不留神把团队营造成小集体或小利益圈子。
第四，是否有独特的文化。我们知道，有魅力才会吸引人，吸引人就会产生情感和归属感。那什么是魅力呢？简单来说就是要与众不同。所以，在企业的发展期要尽可能地营造属于自己独有的企业文化。这样才会表现出企业自身的“魅力”，让身处其中的员工感受到荣耀，从而自然而然地产生出对企业的情感。
