古人曾说过“行百里者半于九十，此言末路之难也”。“这个我懂！就是说走一百里的路，往往绊（半）倒在第九十里那里”我们在职场中从“事务性岗位”进入“管理性岗位”相对简单，从“一般的管理性岗位”进阶到“经营性的管理岗位”往往比较难，通常是在职业生涯的后半期，这个阶段也是最能考验我们综合管理能力与职业素质的时期。
“职业经理人”这个头衔听起来很牛，但是我们对于一个职业经理人是否合格的评判不是在于他的履历和头衔，而是看他在这些头衔下都做出了什么业绩希望各位职场的朋友在职业生涯的后半程中有机会晋升到公司的经营性管理岗位，不知道那时你是从容自在地一览众山小，还是如履薄冰地感觉高处不胜寒呢？
06
给新晋管理者泼几瓢凉水
“对一个即将上任的‘职业经理人’，二位同事有什么建议或忠告吗？”“谨言慎思！”职员B一脸肃穆地说。
“大刀阔斧！”职员A一本正经地说。“到底是‘谨言慎思’还是‘大刀阔斧’呢？怎么没有比较逆耳的忠告呢？”
领导C心里琢磨着。
对于一名新上任的公司组织经营层面的管理者来说，面对公司老板的赏识和下属的恭维，往往会沾沾自喜，自信心膨胀得厉害所以我们不得不在此来泼几瓢凉水，让发热的脑袋冷静一点，同时约束下自己的一些行为。
第一瓢——作为一名新上任的公司经营管理者，不要以为公司所有员工对你的上任都是持欢迎的态度。可能某些人会认为他们才是应该被挑选上去的，因此对你的提升怀着嫉妒的心理，私下甚至盼望你掉下来（像某些职业经理人那样“死”掉）；有些资历的员工可能会对你进行试探！问你一些问题，看你是否知道答案；或做一些工作，让你来决断。
不过绝大多数员工对你是持观望的态度。他们会把你的工作和你的前任相比较。如果前任较“弱”，那你业绩一般，也会被认为是有能力的。如果前任较“强”，那你的处境就有些困难了。所以，不要认为你是接任了一位蹩脚的前任，而是接任了一位厉害角色的位置，要有这样的心态才能正确融入你的岗位角色。
第二瓢——不论你多么优秀，一旦进入经营性的管理岗位面对工作中的事务时，你都要准备随时放弃个人见解而需要根据实际情况作出决定（这点很多人很难做到）。
第三瓢——在上任的最初一段时间，不要急于否定（更改）现行的某些规章制度，不要随意评价某些员工。因为刚任职的前期，你是在受部下的评审，而不是你在评审他们。
第四瓢——刚上任时一些实质性的工作无法完全展开，与员工的沟通往往成为工作的主要内容，在这个过程中请尽量“闭嘴”，保持倾听的状态即可。因为你让别人谈得越多，你就越被看做是一个明智的领导，否则效果反之。（被员工私下认为是一个自大、愚蠢的领导很丢人哦。）
第五瓢——在新上任初期，员工对你的态度比你对员工的态度要敏感得多。你在严格要求员工的同时，员工也会以相同严格的眼光和心态来审视你。真正以身作则的领导，是会赢得所有人的尊敬，包括不欣赏你的人。但是注意不要过火，反而作茧自缚。
第六瓢——快速融入工作并作出成绩就需要在短时间内与员工建立信任的基础。想让员工信任你请注意这两方面：一是让员工相信你的工作领导能力，二是让员工相信你对所有人都是公平的。（这两点完全能体现出你人文技能的优劣。）
第七瓢——到了经营性的管理岗位你会忽然发现，你的专业管理才能并不比人际交往能力更重要！新上任的总经理首先要解决好两种人际关系：第一个就是如何处理好与过去是同事现在却成了部下的这些员工之间的友谊；第二个就是如何处理好与前任领导关系很铁的员工之间的关系。
第八瓢——在上任初期，必然要倚重一些有资历的老员工，但是一定要能看透这些有很丰富经验的老员工的真实能力，避免“所托非人”。例如一个在同一岗位上干了30年的老员工，严格上来讲他实际只有一年的工作经验，因为他的工作周期是在一年内完成的，只是在30年内重复了30次而已。
以上这几瓢“凉水”结合了MBA教程中对于新上任总经理的一些忠告。其实无论是新上任还是一直在位的经营性管理者，都应该随时从这几方面审视下自己的言行。
一般来说，刚上任的大领导与公司的普通员工会有经常性的沟通；但是上任一段时间后，别说沟通了，见一次面的机会都很少。相信有很多职场的朋友可能一年内也不会与大领导说过一句或几句话。那是不是领导看不起普通员工因此不想和我们说话呢？非也。换位思考一下也许你就能明白，不是大领导看不起普通员工所以不说话，而是因为通常他们真的和“你”无话可说……
07
即使“错”，也依旧完美的企业战略
说到组织规划，就不得不提到企业战略。关于“企业战略”的论述，市面上有许多国内外专业和非专业的书籍或文章，在此就不班门弄斧了。
本节中我们从“组织”的概念和角度来分析企业战略，大致可以归纳为四个字：首先是“大”，就是说要宏观；其次“顺”，就是指系统性（比如说组织结构）；第三是“远”，就是指制定的时间跨度；第四是“实”，就是指没有脱离实际，是可执行的。
所以，组织的规划与企业的战略结合十分紧密。可以这么说，“组织”是企业战略制定的基础，而组织的规划就是企业战略管理与执行的延伸。
企业战略的执行实际效果如何，要看公司组织规划的模式是否合理。所以，一个企业的战略是否能顺利执行下去，取决于最高管理层对于“组织”认知的深度以及对组织规划的水平高低，与战略制定的对和错原则上没有任何关系。（即便是“错”的企业战略，在合理的组织规划的模式下执行，也会“错”得很完美。）
我们知道组织规划的主要脉络就是依照经营管理工作任务的不同层级，合理配置所需要的工作（部门）岗位，表现在日常工作的执行中就是类似“金字塔”式的层层下分的模式。组织规划的这个模式，就是要求层与层之间的工作联系相适应、相匹配，由此引出一个关于企业战略的观念（认知）——向下兼容。
在实际的工作环境中，无论什么样的企业战略，对于分配到组织中每一层员工的工作内容来说，如果兼容，那他就会认同；如果不兼容，一是会部分接受（工作打折），二是会部分排斥（抵制、应付）。在组织规划的人岗配置中，我们看到有些员工虽然符合工作岗位的任职要求但依然被辞退，就是因为与组织的不“兼容”（无论是向上还是向下的不兼容）。
所以企业战略的施行，需要做到组织模式和思想从上到下的兼容，才能在管理和运营上避免出现相互排斥、推诿、勾心斗角、出工不出力等消极的工作态度。
“那公司高层领导有时候斗来斗去的，也有这方面原因？”职员B饶有兴趣地问。
有时候，我们看到公司的一些领导之间互相排斥（注意不是排挤），并非他们素质有差或看不惯对方，根本原因就是他们之间管理思维和方式的不兼容（道不同不相为谋）。
“那我们该怎样和上层领导的思路兼容呢？”职员A咬着手指头问。“让普通员工和高层领导的思想一致，这好像不太容易吧？！”领导C好像深有体会。注意，兼容不是指“一致”，而是指“通畅”。所以不要妄想让员工和领导在思想认识上达到一致的高度，只要领导的管理思想和工作方式能让下级理解并接受（兼容），那企业战略的执行就会水到渠成了（通畅）。
企业战略的向下兼容，既符合组织规划的理念，又符合绩效考核层层下分的模式；既符合经营管理者的战略思维，又可以顺利地让普通员工接受，可谓“上应天命，下合人情”。“上下同欲者胜”说的就是这个道理。
本章小节
“这个经营性管理岗位好难干哦！”职员B感叹道。“是啊，不知道啥时候才能跳到分水岭的另一边。”职员A抖了抖腿。“你能跳出瓶口的时候，就有可能跳到另一边了。”领导C用教导的口吻说道。
“瓶口？我连瓶颈在哪里都没感觉到”职员A下意识地摸了摸脖子。“唉，迷途的小青蛙。”
在本章中，我们探讨了组织的三种理论，知道了“人才”的兴衰其实是组织理论重心的转移；划分了组织结构模式，从根本上理解了什么是集团、公司、分公司等并知道谁可以合法地“造反”；学会了公司部门的结构设计，知道了事业部制、直线制、直线职能制；观察了组织结构图形，并详细阐述其玻璃片的叠加效果；最后简述了公司组织体系变革的三种形式；通过对“组织”的多方面了解，理清了我们管理思维的脉络。接着，我们从组织中人岗配置的角度，详细归类了HR眼中创造利润和节约成本的三种员工；探讨了人岗配置的比率，知道了无论是因人设岗或是因岗设人其实都是组织规划的“需要”；分析了岗位晋升所涉及的三个问题，明白了晋升根本不是一个人的事；用1+1的数学形式模拟了团队合作的几种可能性结果；面对离职的几种情况，提醒我们要拥有从容的心态，并且嘴巴尽量要闭紧一些。
最后，在组织的经营性管理岗位阶层中，通过对三种管理领域滞枯形式的探讨，我们看到了瓶颈的出口；找到了平职之跳和跃职之跳的分水岭；用新木桶理论的方式达到了管理思维的突破；接着总结了职业经理人“死”掉的五种原因；又对新迈入经营层面的管理者泼了几瓢凉水；最后阐述了一种向下兼容的企业战略思想……
如果把以上内容融会贯通后，我们就来做一个有趣的推论：了解了组织，就会做组织规划；会做组织规划，就会制定企业战略；会制定企业战略就懂得了企业的经营；懂得了企业的经营就成为经营者；成为经营者就可以拿年薪了……
“说得容易，做起来太难了！”职员A叹了口气。
“慢慢来，你还年轻嘛。”领导C边收拾东西边说。“作为一起进入公司的同事，在你去外地上任前我和职员B想请你吃个便饭，为你送行！”
“好啊！让你们破费了哦。”领导C心情很是不错。“应该的嘛！对了，要是有机会能不能把我也调过去？”职员B假装开玩笑地问。
“看情况吧那个我们去吃什么？”领导C赶快转移了话题。“炸酱面啊。”职员A不假思索地说。
“真抠门！”
在组织的概念中，单个的人属于个体，两个人就得有主有从，三个人就须以其中一人为领导，这样才能同心协力完成一件工作，否则就会像三个和尚一样没水喝。所以，“三个和尚”的故事并非讲分配的道理，而是在说组织的关系。
