比如说，中小企业在战略、结构、抉择、管理层等各个方面都存在相对比较频繁的变动性，很多时候的高层决定并非为当初的既定战略方向，这就需要不断地调整修正已经制定并执行中的平衡记分卡，从而耗费大量的物力、精力，这在中小企业的日常管理中是很难做好的或很难实现的（一旦没跟上，又成了“鸡肋”。）其实我们不用分析原因也能看出，平衡记分卡这个东西都是在高端的、集团式的大企业中应用，虽然有写中小企业怎样应用平衡记分卡的文章和经验，但从本人的角度看，都是只得其表，未得其实（动动嘴和笔都是很容易的）。
企业发展需要过程，企业的各方面管理是随企业发展的过程来逐步提高的，通常步子迈得越大，越容易跌倒。
最后，我们简单看下这个考核的另一个特点——“平衡”。既然叫“平衡”记分卡，就是说卡片上记录的东西是要保证考核系统所产生结果的整体平衡性（包含多方面，有兴趣的可以百度一下）。平衡是就企业运作的整体概念来说的，而中小企业往往更多的会纠缠于“片面的平衡”，导致整体考核效果的“变味”、“走形”
所以，我们大多数职场的朋友暂不用考虑平衡记分卡的绩效考核方式。
在这里仍然PASS掉。
其实平衡记分卡的通用性比较好，就是说适合各个行业的公司甚至是一些非营利性的组织。有做ERP系统的公司，已经把平衡记分卡做成了单独一个管理模块，如果有对管理感兴趣的朋友可以去下载了解，比看那些厚厚的管理教科书实用得多，尤其对从事流程类管理的朋友会有很好的借鉴意义。
四级风暴：360度考评法
“好像三级风暴也没啥可怕的。”职员B脸上一副不屑的神情。“是啊，感觉还不如一级风暴的‘天天’考核闹心。”职员A好像也深有同感。
（那让暴风雨来得更猛烈些吧）HR心里默默念起了“咒语”只听名字，我们就知道这种绩效考核方法是要从头到脚地考核我们，官方名称为“全视角考评方法”。听到没，“全视角”！只要看得到的全部要考核！对于我们这些在职场常年缺少活动的朋友来说，别说360度的考评了，就是站起来转个360度的圈恐怕都要头晕一阵。
不过360度考核的理论很简单，就是上级要考评你，下级还要考评你；同事要考评你，客户依然要考评你。这些还不算完，还要你自己考评自己，不把你“烤熟”了不罢手。对你进行“全方位、多角度、立体式”的打击，萨达姆都没挺住，你也不要妄想躲避。
“这个听起来还挺可怕的！”职员B开始有点担心了。相比二级风暴和三级风暴，360度考评要全面、客观得多，但实际执行起来你就会发现没有想象中那么大的压力，毕竟打击一个“面”比打击几个“点”的力度要分散很多。而且它有一个比较“有创意”的地方就是考评采用“匿名”的方式。
“匿名”顾名思义，就是我考评你，但不签署名字。说白了，我给你打个负分，你也得认，最多你回去琢磨下，这个月我骂过谁或得罪谁了？如果保密工作一旦没做好，或出几个个别的“奸细”，那打完分就开始打架的情形也不会少。
所以虽然360度考评消除了考评者的顾虑，但又极大助长了打击报复的风气。是否执行“匿名”考核，各位HR根据公司实际情况，两者权衡，取其轻吧。
另外保密工作做得再好，但由于种种原因，HR是最可能知道打分者的人。所以奉劝在公司里行为习惯特征比较“出众”的朋友，“报复”的时候一定要慎重，否则就好像员工小萨被打了，员工老美说不是我打的一样。
如果你成功隐蔽自己，打出类似负分（低分）的举动，原则上来说，HR是不会篡改考评分数，也不会像电视大赛评委评分后去掉一个最高分，再去掉一个最低分，那恭喜你，“报复”成功。可能你会因此偷笑一个星期（成功有很多种，“打击报复”也会带来成功的喜悦）。
如果你看到别人给你打分的汇总表，还会发现一个有趣的现象。上级、下级、同事、客户给你的评价分数可能差异很大，比如上级评你高分，下级、同事、客户评你低分，这时HR会想，也许你是个善于拍马屁的家伙。
鉴于360度绩效考核方式的工作量太大、牵扯的人太多、得出的结果太复杂甚至离谱，所以在本文中依然被PASS掉。
一直觉得360度考核属于绩效考核范畴的完美（理想）形态，当然这也很符合老总对绩效（其实是对员工）考核“全面性”的心理要求。但理想的东西往往更容易“破灭”，在职场中我们还是实际一点的好。
07
看懂你的绩效考核表
“刮了几次风暴，吃了满嘴的沙子，结果你都PASS掉了，那公司到底会拿什么来考核我？！”职员B终于忍不住了。（估计看到这里，可能有不少职场的朋友也该“发怒”了。）到底会怎么考核，其实与我们经历的这四次风暴基本是一样的。“你意思就是‘模仿’前面几个风暴的考核方式呗？！”领导C恍然大悟。“错，这不是‘模仿’。这叫‘取长补短’！”（注意，这两个词是有本质区别的。）
模仿是说把别人的拿来用，取长补短则是指把别人“好的东西”拿来用。只有这样的绩效考核方式才能适应不同行业、不同地域、不同规模、不同发展阶段、不同特点、不同老板、不同职员的广大中小企业的实际情况。
“什么不同、‘扑通’的，跳水玩呢？”职员B揉了揉已经坐得发麻的大腿，没好气地说。
“到底考核不考核我们？要考核应该怎么考核啊？”职员A也憋不住了。首先对于中小企业来说，绩效考核是应该有的，所以各位职场的朋友不要心存侥幸。其次，不应完全套用国外或书上的模式，就是说要根据自己公司实际情况有选择有目的地进行；另外，中小企业的绩效考核模式要灵活，应变性要强；最后需要说明，绩效考核请从公司战略开始往下执行（如果没有战略，请尝试从老总开始执行）。
抱着话要说尽、好人要做到底的原则，本人放出一套绩效考核形式的表格。创作权归我，使用权归所有读者。这套表格，是本人基于多年来在不同公司做绩效的实际经验和实际情况，再简化成基本的公司绩效考核模式，就是说可以根据每个公司的不同情况在此基础上添加不同模块来完善。有点“万变不离其宗”的意思（欢迎同行和各位朋友探讨指正。）可能有朋友会问，书上难道没有规范的绩效考核表吗？有。难道考核不全面吗？全。难道不好用吗？好不好用，我不发表评论，会无端引起“仁”、“智”之争，有兴趣大家可以自己去看下HR的专业书籍。
“书是没时间看了，现在上表吧！”职员B喊了一句。HR看了看四周：“老板娘还没来，等等再上吧。”“扑通——”
职员B你咋坐地上了？“坐这儿听了好几节，腿都麻了”
做HR多年，发现其实任何制度都可以做一份基础模式，然后根据不同公司的不同情况来添加完善，比如公司制度、薪酬、员工手册、绩效考核、文件归类等等，当然其他行业也是一样。我相信很多有经验的职场高手都会有自己的一套“东西”，到不同的公司就会根据实际情况演变成不同的“套路”，也许这就是传说中百试不爽的“一招鲜”吧。
绩效考核大会即将开幕，老板娘和HR一起主持会议。“职员B，腿好点没有？”HR关心地问。
“没事了，小case！”职员B夸张地做了几个扩胸运动。
“老大，为啥HR问他腿好没，职员B使劲挥胳膊？”职员A小声问领导C。“想引起老板娘的注意呗。”领导C不屑加不满地说。“太过分了！今天发了考核表后，领导你一定要‘考’死他”职员A义愤填膺地说。
08
什么是关键绩效指标？
三个指标反映出你的实际工作情况
考核的项目是评判我们的标准，并最终从数据上来衡量我们的工作成绩，这个与我们的利益和前途息息相关。在本节引入一个关于考核项目的概念——关键绩效指标（KPI）。估计聪明的朋友从前面内容已经看出来，绩效考核的模式可以通用，唯一变化的就是随不同公司战略的不同而随之改变的绩效考核项目。这种战略性的绩效考核项目，就是关键绩效指标。
“那什么是公司战略呢？”领导C追着问了一句。关于公司战略的相关内容，会在第五章中说明（HR的角度）。在本节我们只需要知道关键绩效指标的制定依据是从公司战略上层层下分的即可（有些类似微软的操作系统一直秉承向下兼容的道理）。
其实关键绩效指标（KPI）这个专业名词比较好懂，直白地说就是我们每个部门的关键工作或是能反映你的业绩的关键工作，并以此来对你进行考核。
“那到底考核内容是什么样的呢？”职员B也按不住了。打个比方，我们聊天时经常会评价某某人是一个“好人”。为什么他是“好人”呢？你可能列出几种情况来说明，比如他不做坏事，不说坏话，助人为乐，敬老爱幼。但社会法律评价一个人的好坏主要依据是他是否做了坏事，不做坏事又分为不偷、不抢等，我们把“不偷和不抢”列为对一个人是否是“好人”的关键行为考核，其他不说坏话、助人为乐、敬老爱幼可以列为“态度考核”。
所以我们知道，了解一个人需要从外表到内在地观察才可能得出比较正确的判断。在职场中，HR就是通过关键绩效指标来观察了解一个员工的工作和状态。关键绩效指标的制定通常包含三个方面，因为这三个方面基本可以反映出你和你的工作的实际情况。
第一方面：特征性校标——能反映出你个人特征的考核项目。当然，这些是有利于公司职位工作的个性特征，不是从你个人角度来衡量的，HR不会闲得没事来考核你能吃能喝还是能唱能跳。HR在绩效中观察的是你的沟通能力、领导能力、做事风格等等。
第二方面：行为性校标——注意千万不要理解成你在公司的言行举止。我们在职场的言行举止一部分是环境造成的，另一部分是“装”出来的。行为性校标在绩效考核中指的是你如何执行上级命令，如何进行工作，适用于经常需要与其他人或部门沟通的岗位。
第三方面：结果性校标——这个很简单，就是说考核你的工作结果。结果性校标是HR考核的重点，但是通常难在校标的量化上，一份绩效考核内容的好坏，结果性校标的设计最为基本也最为关键。如果你的工作结果都没做好，你的特征和行为就没有实际的考核意义了。
可以这么说，我们在职场的一切职业行为就是体现在我们个人的特征性校标、行为性校标和结果性校标上。关键绩效指标把这些对个人的衡量体现在了执行公司战略的基础上，就是说在为公司服务的过程中体现出你的职业素质有多高，你是怎样进行工作的，你工作的业绩如何。
对于个人的考核，通常来说我们感觉考核态度（素质）比考核能力要简单得多。其实态度（素质）的考核比能力的考核要更难（抽象化）。我们知道能力标准可以通过工作量化，态度却很难量化地表现出来。在实际中之所以感觉态度（素质）考核简单是因为绩效考核的重心并非考核“态度”而已。
关键绩效指标是创作价值的指标
同样，对于一些管理者也可以这么说，就是制定并执行好了关键绩效指标的考核，就基本等于完成了本部门对于公司的战略作用的主要工作内容。
“但是我就职过的好多公司根本没啥战略可言啊？”职员B边回想边问道。其实很多时候，中小型公司是没有明确的整体年度规划或规划是比较虚的。如果各位朋友有心的话，可以按自己所能了解的范围，试着自己“偷偷”规划一下公司的部分战略，并随时在工作中不断地思考和调整，不久后相信你的思维方式和管理深度都会有明显的提升。这比和同事无聊的时候讨论哪个员工是多余的、哪个部门太闲了等等话题要有意义得多。“那我应该从哪方面着手呢？”领导C有点心动了。在后文会写到组织结构，里面包含企业规划、组织结构划分图、部门结构、人员配置等，就是对一个公司骨架的正规建设。当然还有附着在公司组织结构里的薪酬制度的等级划分等，都是我们了解管理方面很不错的着手点。
所以说，如果你了解财务管理，就知道公司的内部微观运营；如果你了解市场，就知道公司的外部宏观运营；如果你了解人力资源，就知道公司的模式构架和形态。如果了解这些，你就大体知道一个CEO每天在干什么了。
“那什么样的指标，才算是‘关键绩效指标’呢？”职员A突然问道。第一，能够集中体现团队和个人创造的价值；第二，能体现出员工的贡献率；
第三，能明确看出增值指标的权重；第四，能够对团队和员工的实际工作情况进行跟踪检查。前三点说明，关键绩效指标是创造价值（赢利和节省成本）的指标；第四点不是说监督你，而是通过绩效来检查你在创造价值的同时是否偏离了公司的战略方向。
“那‘态度指标’要设定些什么呢？”领导C忽然想起来。
这个想考核什么“态度”就看老板的“态度”来设定内容吧。（关于老板的“态度”主要会在后文中提及。）在制定指标中，我很少提及态度指标，因为这些对于目前的中小企业来说“太虚了”。能成为老板的人都不傻，如果我做兼职时应付地（多设定些态度指标）去做，老板是不会给我报酬的。所以从“绩效考核”中我们就能看出，能力还是职场的重心，态度（职业道德）是相对次要的，所以不要被各种媒体或专家对于职业道德、素养、修养等的过分宣扬所误导。等我们进入行业的高层次或制高点，那时候大家能力（技能）都差不多时，再比较这些（态度类）吧。
09
哪些方式决定了关键绩效指标
在我们了解了KPI关键绩效指标的设定后，我们来看一下绩效考评指标体系的设计方法。就是说我们通过哪些方式来研究决定“关键绩效指标”。
关于这类的方法有很多，比如说：要素图示法，问卷调查法，个案研究法，面谈法，经验总结法但这些与我们在职场的各位朋友基本无关，所以统统忽略掉。在本节我们要提到的是其中一种比较“与众不同”的方法——头脑风暴法。
在我们的职场生涯里，所处的企业经常会号召大家畅所欲言；公司里也经常会出现各种类似这样的会议；领导开会的时候总说大家有什么说什么，没关系；老总也希望听到手下人真实的想法和意见。
真是这样吗？我想只要我们脑壳没坏掉，都会明白这些通常是开玩笑（比较虚）。不信你可以试着响应下公司“畅所欲言”的号召；领导开会时你敞开怀有啥说啥；随时随地大胆地指正老总的缺点……
