“这哪是考核，分明是给我下套嘛！鬼才答理你呢！”领导C心里默默地盘算。
所以，对于考核内容的沟通是HR必须要做好的步骤。德国著名的企业管理学家×××（不好意思记不住名字）说过，“沟通是绩效考核的灵魂”。
当然HR在制定考核内容的时候，往往也会征询我们一般职员的意见，希望各位朋友可以予以配合，从对你工作的绩效分析中，也许你可以从另一个方面对自己的工作有新的认知。
其实绩效考核的目的不是考核员工绩效，而是管理或叫执行管理。是考核还是管理，在于依据公司战略层层下分的关键绩效指标KPI（后文中会有表述）的设定。如果在公司里你能把绩效考核作为管理方式来看待和研究，相信你的管理思维和意识会得到提升。
05
考核中的人为现象
看过前面内容后，现在各位职场的朋友大致都知道公司为什么要考核我们，会考核我们什么了。其实被考核并不是坏事，通常会帮助我们在工作中出业绩，在企业里成长。但职场任何时候都不会一帆风顺的，绩效做得再完美，那也是人做的；考核执行得再公平，那也是人干的。下面我们来看看考核中会出现哪些人为的现象。
情况一：上午本月的绩效考核成绩公布出来，职员A考核分数为90分，意味他这个月的绩效工资可以全拿了，心里不由得沾沾自喜，一上午走路都打晃（从小读书到现在可能都没考过90分）。下午职员A打听了下其他同事的分数（得高分的人通常都爱打听其他人的分数），发现普遍都是90分以上，而且都比他还高，甚至他觉得不如自己的同事比他分数都高几分。此时职员A心里一阵委屈，（不会是领导故意打击报复我吧？）“恶念顿生”，不由得把做绩效的HR和进行考核的部门领导在心里“问候”了百八十遍。
现在来解释下造成这些情况的缘由。
首先，职员A打听到其他同事分数普遍均为90分以上，造成这样的结果一般有四种原因：
第一种原因，在理论上说明职员A所在部门绩效考核的评价标准过低了，造成了普遍的高分；
第二种原因，也可能是职员A的部门领导为了缓和部门关系，避免冲突心理，给予下属过高的评价；
第三种原因，职员A的领导有“护短”心理，怕分数太低影响本部门的声誉，由此让上级或HR关注，引起麻烦；
第四种原因，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，在绩效考核中，很多部门领导都抱着如此态度对待下属职员的。
其次，职员A发现工作成绩不如自己的同事的分数居然比他还高，如果情况属实，可能是考核的领导出现了晕轮误差或个人偏见。“晕轮”这个我们在面试中详细解释过，个人偏见这个不用多说了，在实际职场中我们经常感觉得到。把个人偏见带到工作中的领导，他所属部门员工拍马屁的程度会比其他部门要明显得多。
最后，职员A感觉领导打击报复自己，对于这个我就不方便发表意见了。职场中一定有某领导借绩效考核的方式惩罚那些难以对付或不服管理的人。但如今是法制社会，我们可以大胆假设，小心求证，却不能随便说谁是“犯罪嫌疑人”，尤其是领导职场中人为现象的发生，通常分为有意和无意两种。其实很多时候我们自己都搞不清楚哪些是有意的，哪些是无意的。原本是自己无意的举动，却会被其他人当做有意的行为，原本有意的赞许或奖励，却以为是本该如此的心态，端正心态。
情况二：绩效考核分数出来后，职员B发现职员A部门员工的分数都在90分以上，其他部门也几乎一样，只有自己部门的员工分数比较低，大多数人都是70分左右，而且工作成绩突出的也没超过80分，本月表现不好的员工也没有低于70分。这样的话，职员B的部门所有员工的绩效工资将大大低于其他部门，直接影响了员工的收入。职员B心里不由得想“既然干好干坏都一样，也就不用那么主动和拼命了”。
这也是公司执行绩效考核中经常会出现的一种情况。
首先，职员B所在部门的整体分数低于公司里其他的部门，可能是部门领导为显示自己执行绩效考核严谨，御下严格要求（我们经常会遇到个别领导拥有“宽以待己，严以律人”的风格）。
其次，职员B发现本部门工作成绩突出的与一般的和表现差的绩效考核分数相差无几，说明进行考核的领导没有以真实的考核为标准，而是以自己的心理在考核，所以造成“好人不好，强人不强，弱者不弱”的现象，造成了绩效考核管理的扭曲。
这样的部门领导在进行绩效考核时，会给员工造成紧张压抑的气氛，涣散员工的士气和斗志，打击员工的积极性和主动性。绩效考核在如此领导的执行下，成了他们对员工心理意愿的工具，违背了绩效考核的初衷。
当然绩效考核中还有其他“有误”的方面，这里只说在职场考核中经常出现且比较明显的两类现象（其实这两类基本包含了绩效中人为的因素）。
“那我把这种情况反映给HR，让他们去处理！”职员A愤愤不平地说。一般来说，即使你把情况（你认为的不公平）反映给HR或更高级的领导，有可能最后吃亏的还是你。大家身在职场，既来之则安之，如有遇到不公，权当是对自己的磨炼，媳妇终会熬成婆的。（居然误导大家消极应对罪过罪过，但通常事实会是如此。）
最后，我们不做总结了，只是再次提示，以上言论只是针对企业中执行绩效考核时的某些领导。我们只是在阅读文章，并非在电影院看电影，所以请不要对号入座。
我相信职场中大多数朋友对于实行绩效考核制度在心里还是持抵制的态度。这个很正常，毕竟每个人都不想被条条框框所限制，更别说是考核了。但是我们在社会有社会的规则（或潜规则），在家里有家里的规矩，同理在公司就有公司的规定和制度。公司的制度，就是职场中的“道理”，所以即便有再大的执行“失误”，HR依然会坚定地认为——绩效是道，考核有理！
06
绩效考核的方式
其实每个企业里的各个部门和工作环节中都存在着或多或少的工作考核，只是以前没有转化成相对专业的学科，并形成传播理论和方法，最后再起一个恰当响亮的名称而已。比如在公司中，我们从事或了解的业务这个部门，他们的提成的计算方法，其实就是业绩的一种考核方式。
说到这里，各位职场的朋友感觉绩效考核比较简单了吧。其实很多东西我们稍一研究、略一思考，在理解的层面都很简单，通常的难点都是在运用和执行上。执行的是否顺利根源在于方式的制定或选择是否合理正确，绩效考核也不例外。
“那考核我们的方式有多少种呢？”职员A问道。答案：我不知道（没统计过，这也不是我的工作）。
在本文，不介绍专业的分类和方法，以前我自己看得都头疼。我们还是要归于现实，看看我们在公司里经常见到并经常从HR嘴里听到的绩效考核方法，这些将会是考核我们的常用手段。
常用方式：日清日结（OEC），目标管理（MBO），平衡记分卡，360度考核（这个比较出名）。
写到这里，不得不插几句评论当下一个非常不良好的风气——跟风。我们知道，娱乐圈或时尚圈里有对国外跟风的现象，那叫做潮流。但在关乎企业发展和管理上，一些管理方式、经营理念进行跟风，那会很可笑。国外的管理方式拿到国内企业，尤其是中小企业，通常很大程度上不适用。不是说国外的不好，只是我们要根据企业自身的情况来进行调整或借鉴性使用，不能一味地生搬硬套。就像巴黎时装周上模特穿的衣服可能很时尚很潮流，但你能拿来直接穿吗？
“这么说来，哪种考核方法适用于中国的企业呢？”职员A继续问道。答案：自己的事自己做主吧（本人还是知道天高地厚的）。本文在这里只是分析几种主流考核方法的优劣，捎带提供一点对于中小企业（注意，是中小企业）的参考意见而已。写作的根本目的还是让各位职场的朋友了解绩效考核，也许有心的朋友可以领会一些规范的管理思维或方式也未可知吧。
一级风暴：执行OEC工作法
对于突然来临的且造成影响比较大的事物，我们通常称作“某某风暴”。从目前人力资源的发展和中国企业对于管理模式上的一贯作风来看，绩效考核也将会突然“降临”到每一位职场中朋友的身上，所以在此称作职场的“考核风暴”。
对于即将面临的绩效考核风暴究竟有哪些形式，本人简单地分了四个等级，我们从最简单最容易理解的看起。
一级风暴——日清日结法（OEC）：“O”代表“Overall”，意为（全面的）；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。组合在一起就是“全面地控制和清理每个人每天的每件事”。有点拗口是不是？那我们换句正常的中国话说就是“今天的事今天做，明天还有明天的事”。
代表公司：海尔集团。据说应用的理论是美国泰勒（很牛的一个人）的动作分解方法，然后海尔集团又在此基础上创新出OEC考核方式。海尔集团对此绩效考核方法的执行要求为“严、细、实、恒”。简单说就是把你工作的流程全部拆开，一个一个定标准，达标的奖，未达标的罚，而且要在一天内完成这项工作。
这种考核最关键的是，以“天”为单位的闭环考核流程。就是说要天天考查你的工作行为，日日核实你的工作成果，执行强度不是一般的大，一般人还真受不了。所以通常只适用于工业、制造业类型的公司。“我们公司不能这么考核吗？”领导C问。如果把日清日结法按海尔集团以天为单位的“严细实恒”标准应用于其他行业的公司或某些部门，很可能惹得天怒人怨。如果你不相信的话，那我们来看看海尔集团应用此方法需要的三本账（单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账）和三张表（日清表、3E卡和现场管理日清表），而且要求日清日毕哦。
所以在企业整体管理水平和成熟度没达到一定标准的时候，一般公司如果这样做的话，我相信可能会把员工搞得“鸡飞狗跳”
毕竟这种方法是属于海尔集团在管理实践中摸索创造出来的，适合海尔集团的，但并不一定适合其他行业的公司。基于此方法在各中小企业适用的范围性不广，我们在这里PASS掉，所以我们大多数人不用担心被“天天”考核到。
在职场中大多数的绩效考核方法虽然并不会“天天”在考核，但一定是“随时”在考核我们。按先贤的教导来说，即便别人不“天天”考核你，自己也要做到“吾日三省吾身”。经常反思自己，其实也就是对自己的一种考核吧。
二级风暴：MBO目标管理法
如果有从事企业管理的朋友，相信应该经历过或听说过目标管理这个概念。曾经炒得比较热（好像现在还经常提到）。
“以前我上班那地方就是实行的目标管理，还挺极端哦。”职员B又开始吹嘘他丰富的工作经历。
“不是保险公司吧？”职员A试探地询问。
“不是。”
“那一定是传销了！”职员A不自觉地站得远了一些。
目标管理我们可以这样理解，就是在绩效方面注重企业的本质——赢利与成本。这个听起来没有错，但是一旦应用起来，容易形成一个我们常见的现象——GDP工程。有人把GDP工程称为面子工程、政绩工程，在企业里，如果进行纯目标管理的考核，就是把业绩层层分解，安置到每层的执行部门头上。可能你觉得这样也对啊，那我们简单看个现实中的例子——保险行业。
从事保险行业的人给我们一个什么概念呢？为了拉保险单子不择手段，甚至不近人情。我们通常从心里反感从事保险工作的人或朋友。保险行业之所以在中国做变味了，在公司管理上单纯地执行目标管理也是主要原因之一。我们可以这样认为，中国的保险行业的管理模式就是头脑风暴+目标管理。不过据本人通过相关朋友了解，有的保险公司在近年已经从管理模式上进行了一些局部的改善，取得了不错的效果（听说，听说而已）。
在进行目标管理绩效考核的公司，我们经常会见到这样的场景。片段1：
“领导C，这个季度你部门的任务是”老总下达了任务。“有难度啊，可能完不成。”领导C委屈地说。
“完不成，扣你40%的奖金。两个季度完不成，你可以考虑”老总毫不犹豫地说。
片段2：
“职员B啊，这个月我们的任务是”领导C感叹地说。“我就是不睡觉也完不成啊，领导。”职员B更委屈地说。
“完不成扣40%的工资。下个月任务是×××，再完不成你就可以走人了。”领导C毫无情面地说。
“看谁先走人”职员B心里恨恨地想。略有夸张，但简单说实际情况就是这样的。
单纯地实行目标管理的绩效考核，类似“铁血政策”。最近几年我们听到的某些企业员工跳楼、自杀的职场事件很多，这与设定的工作目标压力过大有直接的关系。有压力但是没有疏导，最终酿成惨剧。
目标管理单纯地成为绩效考核的方式，基本上是不可取的，需要融合其他方式。所以，在这里我们也把目标管理PASS掉。希望各位职场中的朋友没有不幸进入纯目标管理考核的公司。
目标管理好吗？答案是肯定的，但是不能一味地关注目标。我们知道，任何事情做得极端了，都会产生相对负面的效应，就像我们通常所说的“过犹不及”。所以应用目标管理的考核时，需要我们在得与失之间考虑平衡。
三级风暴：BSC平衡记分卡关于这种考核方式，相信许多在“大”企业工作过的朋友，一定比较熟悉。“怎么听起来好像是一张卡片？”职员A嘟囔了一句。卡片？我们不妨先来听一听它的名头：
——过去80年来最具影响力的十大管理理念之一（哈佛商业评论）。
——世界500强中80%的企业所应用。
——全球300家银行中有200家使用平衡记分卡。
——在中国，联想、重庆力帆、鲁能科技、报喜鸟、海信等集团企业都在应用。
关于平衡记分卡有一句名言：“你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！”（多么铿锵有力啊，在开会的时候挥舞着拳头说，一定非常拉风。）简单说一句平衡记分卡的原理：从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两方面的关键问题，一是有效的企业绩效评价，二是企业战略的有效实施。而且最新颖的地方在于这种方法考核的不仅是过去的绩效，还包括未来的绩效。
“好东西啊！”可能不少企业或公司的老总开始动心了。但在这里，对于广大中小企业的老总，本人暂不推荐使用（慎重）。
为什么？很简单，这个东西太难驾驭了。任何东西都是双刃剑，平衡记分卡能给予有效的企业评价管理和推动战略实施，但如果驾驭不好，马上就成为企业最大的拖累。
