就是王永庆，一个中国的强者，他永不服输的性格对这样的现实是不能接受的。于是，他向美国人发出了挑战，他只不过要向世人证明，他王永庆是有能力与世界石化大王平分秋色的。
日常非常，追根究底理头绪
这个世界是一个强者的世界，只有强者才能生存。任何幻想在这个社会上都没有立足之地，因为这个社会从不相信眼泪。
对于经历了第二次世界大战的王永庆来说，更相信“强者生存”这句话。在他看来，当初日本之所以在东南亚横行无忌，就是因为日本的经济发达才让其成为东南亚的强者。
王永庆从这里面看到了真理，无论是和平时期，还是战争时期，发展经济才是不可忽视的硬道理。
也许正因为此，日后的王永庆才改变了他做企业的目标，那就不再单纯是为家族，而是为了富国强民。
想要成为强者，首先必须对任何事情追根究底。“行政院”经建会主任委员赵耀东说：“王老板的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，绝不罢休。”
从上面这句话就可知道，“追根究底”乃是王永庆成为经营强者的法宝之一。
当南亚塑料工业公司在发展到一定阶段时，就准备开始对塑胶进行二次加工。当时公司准备生产一种塑料椅子，为了研究该方案的市场可行性，他要求技术部按照设计标准制造一把这样的椅子。
椅子制造出来的当天，王永庆就通知有关人员开会讨论。当企业技术人员、生产人员、管理人员等有关人员到齐以后，设计人员按照王永庆的意思开始讲解这种塑料椅子的制作过程。
设计人员对椅子的成本作了详细的介绍，比如接合管多少钱，椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸要多少钱、按照制造这把椅子的时间，员工的工资该多少钱，都详详细细地讲解给众人听，最后得出这把椅子的成本费是550块钱。
王永庆坐在那里仔细地听着设计人员的报告，又不时地看那椅子几眼。
最后，他点了点头，说，椅子的整体效果还是不错的。
设计人员见总裁对椅子很满意，就兴奋地说道：“这种椅子所用原料便宜，而到了市场上售价可达到千元以上，利润是非常可观的。”王永庆忽然对设计人员说道：“那么，我来问你几个问题。第一，这椅垫里的PVC泡棉一公斤56块钱，有没有其他可以替代的材料？效果和泡棉差不多或者更好一点，价格更合理？”
设计人员想不到王永庆会有这样一问，不知道该说什么，愣愣地看着王永庆。
“好吧，这种PVC泡棉是用什么做的？”王永庆为了解除他的尴尬，就问到了设计人员的专长上来。“用废料，一公斤40元。”
王永庆点头，又朝众人问道：“如果生产上了轨道，需要用到大量的这种废料，你们有把握保证充足的来源吗？”众人不敢确定，都一言不发地坐在那里。王永庆见他们没有回答，接着问到：“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料一公斤多少钱呢？”“20元。”有人回答。
“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”
然后，王永庆又询问了许多具体生产情况，比如使塑料发泡的发泡机要用什么样的，什么技术，原料多少，工资多少。甚至是消耗能不能控制、能不能使工资合理化、生产效率能不能再提高的一系列问题都抛给了他的下属们。
他问这些问题的时候就有一点追根究底了，而且许多问题是一般人并不在意的，也正是因为问题很平常，所以才被人所忽略。
最后，王永庆说：“这样—大堆的工作没有人做的话，是绝对不行的。经营管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢。分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”
那么，追根究底对经营企业来说有什么好处呢？
众所周知，一件事情的成败往往由许多因素决定，而忽略其中任何一个因素的任何细节都可能前功尽弃，这就要求企业经营不能有任何的马虎。而且有一个观点是值得考虑的，那就是意外总发生在人们认为不会发生意外的事情上。正是人们认为有些事情是当然的，不可能有什么特殊的情况发生，而事情往往就在这个时候发生了。
因此，想要成为强者，就要把事情做成功，想要成功，就要对任何事情追根究底。追根究底就能够发现问题，做事情多问一个为什么，往往就会发现许多新情况。
牛顿坐在树下，看苹果落地，就是这么一个司空见惯的现象，但他却看在眼里，追根问底，进一步思索从而发现了万有引力定律；在比萨斜塔上，一个年轻人将两个不同重量的铁球同时抛下，结果同时落地。但也正是这样一个简单的现象却被无数人歪曲了两千年。在这个世界上，有许多事情都是因为多问了一个为什么而发生了翻天覆地的变化，人类也因此而得到了进步。
事物都有表面现象和内部因素两个方面，透过表面看到本质是追求做事的根本。表面现象会迷惑许多人，人们往往在看到了表面现象的时候，会臆断事情的发生和结果，不愿再深入地追究和了解，其实这是一种懒惰的表现。因为要了解事物内在的因素，就要进行深入地思考和分析，这个思索的过程是比较辛苦的，而且往往在思考后仍旧不能理清思路，许多人往往就会因此而放弃了。
在王永庆看来，追根究底就是要克服这种懒惰思想，对那些司空见惯的事情也要经常问一个为什么，越是细节问题就越要注意，这样才能成为强者。
什么是强者？对已经形成的事物还要进一步考虑看该事物的存在是否是合理的，这就是强者。
王永庆曾经在一次会议上，以追根究底的方法把日本人问得哑口无言。会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：“守谷先生，你最近也开杂货店吗？”
对方回答说；“没有啊！”王永庆为何会问守谷那句话呢？原来在当天的会议上，台塑方面提出的问题全部由守谷包办答复。台塑方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵十倍。为何日本不从台湾输入蔬菜呢？
守谷当时回答说：“日本最近采用塑胶布做温室生产蔬菜，产量很多。所以本国的蔬菜是够用的，若不够时再从台湾进口。”
台塑方代表经守谷这么一说，也就没有话讲了。王永庆认为，本方代表应该顶他一句：温室做的东西都很贵啊！本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍，再由温室生产，岂不要贵20倍？
日本只要以1/20或1/10的价钱即可由台湾输入廉价的蔬菜。何必做温室呢？温室又能生产多少蔬菜呢？
晚饭时，王永庆向守谷说：“温室能生产多少蔬菜呢？成本不高得多吗？”
守谷恍然大悟，坦白地说：“原来如此，实在没有想到。”王永庆之所以说守谷开杂货店是想说守谷对问题不够深入，未曾动过脑筋，根本就是在应付台塑方代表提出的问题。
而也正是守谷的习以为常的回答让台塑方代表认为事情本来就是这样的，也就没有去深究。可见习以为常对一个人思维的影响有多大，许多人都会因为习以为常的事情而形成思维惯性，要想杜绝这类事件的发生，防止类似明知故犯的错误，就要对事情追根究底。做事情只有从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。除了从根源着手外，还必须追求彻底的了解，也就是要求到“知止”，“知止”以后才能将事情做到至善的境界。
王永庆还把“追根究底”的精神带到了中外驰名的台塑“午餐汇报”上。为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的实际情形，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，台塑总管理处总经理室定期安排“午餐汇报”，每一事业单位都有轮到的机会。
在正常情况下，只要王永庆在，几乎每天中午都举行这种吃便当式的“午餐汇报”。这除了追踪、考核以及能力的考验之外，还是行政主管与幕僚人员的一个沟通方式。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位在一个月以前就会被总管理处通知准备。他们在这一个月里要做的就是拟定报告的主题和议程。
“午餐汇报”大部分情况下都是王永庆亲自主持，气氛严肃。会上，王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角。待报告告一段落之时，他就以特有的“追根究底”的方式不断发问。
有人说，因为王永庆的思维敏捷、逻辑推理能力强，所以，许多台塑主管在吃这顿午餐的时候都是战战兢兢的。有一种说法是，主管连吃饭都不得休息，长期以来工作压力很大，有些甚至得了胃病。因此有些人认为台塑集团管理太严格，没有一般中国公司的人情味，主管没有安全感。
听到这种言论后，王永庆说，管理是管理，人情是人情，管理来不得半点马虎。在工作中只有服从与被服从的关系，而不能讲任何个人感情。讲个人感情可是企业经营的大忌。无论是什么企业，他的经营都是以做事为原则，只有每个员工都为企业服务，尽心尽力，才能保证企业的良好运转，在这种情况下，私人感情只能成为企业发展的阻碍。
确切地说，台塑集团是家族企业。中国的许多家族企业往往只会注重私人感情，对自己家族和关系密切的人就重用，而他们的工作能力倒是其次。这样的企业在发展中就会在内部形成不良的风气，娇纵了那些靠关系进入企业而没有任何工作能力的人。
王永庆虽然很看重管理，但也不是一点人情都不讲，而是要在讲人情的时候看对象，有原则地讲。如果人情用在那些兢兢业业工作的人身上，那么他就会更加努力工作，对企业增加信心。但如果用在个人关系上，不但不能让他明白工作努力的重要，反而让他产生依赖。
其实，对于“午餐汇报”王永庆有自己的看法，他并不会因为某个主管没有回答上某个问题而就此评判，这一点是主管们多虑了。在他看来，一个主管只要平时对自己的工作认真负责，就自然可以坦荡地面对这些询问，而且企业对员工都有自己的考核标准，业绩的好坏自然有合理的评价方法，因此对大多数主管来说所谓的“午餐汇报”并不像传说中的那么可怕。
王永庆经常告诫主管，做事情应该像树生长一样，从细根开始，这样才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。否则，工作做不到细处，就无法对工作细节进行评价，那么整个工作也很难做出公正的评价，因为根基不正很难建起合理的制度。
“以人事管理为例，如果不能细化到如何评估人员工作的品质及各人的贡献，就会无法分辨好坏，不合理的地方就会层出不穷。再如处理事务方面，只有分清事物的主次、轻重缓急才不会滋生紊乱，杜绝了白白浪费时间的现象发生。”
这种追根究底的工作作风为企业的发展解决了许多实际问题，各种经营改善提案，点点滴滴，积少成多，由小而大，让台塑成为了台湾乃至世界的强者。
在台塑集团15个事业部的总利润中，95％来自无休止的改善绩效。如果没有这些改善绩效，有9个事业部可能要亏损。而之所以有这样不断的绩效改善，是和王永庆的追根究底分不开的。
1981年台塑总管理处发起通盘简化窗体运动，原有l7000多张窗体，通过无数次的讨论，在不断追问讨论每张窗体的用途与流程之后，将没有实际效用和重复修建的窗体减除，结果竟有一半之多。台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，从建厂开始就在使用，渐渐燃油成本在生产中所占的比重越来越大，为了节约能源，在讨论了各种可能性之后，改用重油，结果两个氯乙烯厂（VCM）一个月就省下1000万新台币的燃料费。
类似的事情在台塑集团多不胜数，有一个企业家曾经说过，如果你没有办法提高你的利润，那就想办法降低你的成本。这种思想对于企业来说是很实用的，王永庆坚信只要追根究底就能够找到更好的方法，就能改善企业的经营，让你的企业成为强者。
正是出于这种信念，王永庆从没有服过输，在他看来，真正的强者是不会服输的，因为强者能找到解决事情的方法。
台塑集团刚刚成立时，日本的塑胶工业水平要比台湾的高很多。经过王永庆的大力改革和辛苦经营，台塑集团终于超过了日本。在台塑集团最鼎盛的时候，其PVC塑料粉每年外销日本达数万吨。
当时的日本市场开放程度很小，要想进入这个市场只有绕开严密的封锁，并且要有足够的耐心和实力，坚持不懈地出击，让日本业界产生莫大的困扰之后，他们才会真正和你做合理的妥协，当然这一切都是建立在台塑的商品有很高的品质和合理的价格的基础之上。
但是，王永庆始终坚持脚踏实地的做事原则，发扬勤劳朴实的精神力量，努力不懈，最终赢得了日本市场，也赢得了日本人的尊敬，那些从来不肯低头的日本人最终不得不朝他竖起了大拇指。
在一次与日本工商界大亨的宴会上，一位被台塑集团冲击得很厉害的日本塑料业的大腕很不礼貌地对王永庆说：“你不要太过分了。”王永庆知道他这句话的意思，面对这样的挑衅，他只是微微一笑，说了四个字：“强者生存！”的确是这样，在当时的环境下，只有强者才能生存，也只有生存下来才能争取到强者的地位。王永庆所说的四个字无论是过去还是现在，都适用于现实社会，更实用于企业竞争。一直以来有一种论调就是，一个成功的企业家不但要对自己熟悉的行业做到精通，对不熟悉的行业也要能够深入分析、追根究底。某一个行业的成功人士往往眼界只会局限在自己的行业内，对其他行业由于不了解从而产生排斥。一些老的资本家更是把一些新事物拒之千里。而现实社会却要求企业的龙头能够对自身不熟悉的行业有一些了解。那种只对本行业精通就可以了的想法已经过时了。
王永庆在这方面是有过教训的，他曾因此而错过了一个很好的与他人合作的机会。
那还是1989年，美国德州仪器（TI）曾主动找到台塑集团洽谈合作事宜，项目是生产一种半导体。由于当时电子业强劲的发展势头还没有显现出来，王永庆没有认识到这是一项将会影响全球的新技术，没有多想就婉言谢绝了。德州仪器便与另一家较有实力的公司合作成立了一家半导体厂。到了20世纪最后10年，全球最赚钱最风光的行业居然就是半导体行业。而这时的王永庆后悔已经来不及了。
在其他事情上都能够做到细致入微的王永庆仅有这么一次失误，但对于一个总以自身的开拓精神为自豪的他来讲实在是一个非常大的失误，他的决定让台塑集团在科技行业发展至少慢了6年。
台塑集团积极地向科技产业靠拢还是在他大儿子王文洋的一再争取下被王永庆应允的，当时成立的南洋科技公司主要生产半导体上游原料硅晶圆，1995年开始动工生产。
