生活中有言无行的人比比皆是，究其原因，不过是说话轻巧，吹牛也无需交税，行动可就困难了。决策也一样。没有行动的决策，就像一个人滔滔不绝地说了一大堆计划，然后就回家睡大觉一样。决策仅仅停留在口头上或者书面上，再好的决策也毫无意义，因为它所预测的种种结果根本不会出现！
如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转化为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。
事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策，至多只是个良好的愿望罢了。
过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当做笑料，如果还不至于将它们当做高层管理者根本不准备去执行的官样文章的话。
若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取这一行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可以有所遵循？在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的后果。
在决策者中，流传着这样一个故事，它倒可以说明“决策必须要让谁知道”的重要性。
一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的三年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售这种型号的机器了。对这种型号机器的订单近几年来一直有下降的趋势。但当老客户得知这种型号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。三年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现：仓库里的库存装配件多到了足够他们使用8-10年，于是也只好白白浪费了。
这个故事再形象不过地说明了行动对于决策的意义：没有行动力的决策，只会误事。
还有些决策者不是不想行动，只是苦于力不从心，虽未老迈年高，却已经早现疲软。要想让决策有行动力，就必须使之与执行决策者的能力相适应。
一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在西非两个国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的话，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，由于缺乏加工保存的手段，这种水果在运往西方销售的途中均有严重的损耗。
所办企业在非洲两个国家都取得了成功。但是一个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理班子来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经营管理这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。
几年以后，这两个国家开始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家企业，却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不但收回了原先投入的资金，而且利润还相当可观。
这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：“能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件？他们到底可以胜任哪些工作？”结果，决策就没法被顺利地贯彻。
如果一项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的漩涡之中而不能自拔。
