沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用"沃尔玛(Wallmart)"作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制--把员工视为合伙人。山姆非常重视人的作用，他说："高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。"山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛40多万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。山姆将"员工是合伙人"这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛工作31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15％的价格购买公司股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。损耗是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。出色的组织、激励机制加上独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。
丰田公司的申报制度和建议制度
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。丰田公司奉行"事业在于人"的经营宗旨，并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候，才会有更大的干劲。于是，丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了申报制度和建议制度。丰田公司实行"职工自己申报制度"，每年年初，让每位员工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。走进丰田，到处都是"好产品，好主意"的大幅标语，这就是有名的"丰田职工代议制度"。丰田公司认为，丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类，为此，每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的企业。丰田为鼓励职工提建议，规定建议一经采纳即付奖金。因此，丰田职工的建议非常多，采纳率也特别高。职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20世纪70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。"建议制度"使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动性，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。
通用电气公司的"考核+奖金"
通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方法，但必须与严格的考核制度相配合。否则，奖励不当反而会挫伤职工的积极。在这方面，通用电气公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的积极性，通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职工上进。提高工资和晋升是与工作考核紧密结合的。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚。奖金也是通用电气公司的一种激励手段。奖金和部门的经济利益相连，每年奖金按级别不同而异，总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的30％，集团副总裁每年奖金为年薪的20％，集团其他高级领导的年奖金为其年薪的10％，中层经理的奖金则不超过年薪的10%。在奖励的同时，公司制定了严格的惩罚措施，以约束员工行为。
善于利用激励的N种手段：表扬(赞美)、奖励、升职、授权……
领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。
一、激励在现代领导中的地位和作用
(1)激励已成为现代领导的主题
查考《辞海》，"激励"意思是"激发使振作"，即"振奋，奋发"。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。
领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。
(2)激励是现代领导者的重要职能
行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。
二、领导激励的方法与艺术
一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
(1)形象激励
形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
(2)情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。古人云"士为知己者死，女为悦己者容"，"感人心者，莫过于情"。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
(3)需要激励
需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。
需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。
(4)心智激励
过去有人片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干，愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励"心"是前提，激励"智"才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20-30％，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80-90％，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18％。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。
(5)信心激励
很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此领导者应努力帮助下属树立"人人都能成才"信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样："只要有激情，一切就有可能。"
(6)赏识激励
赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。
威廉·詹姆士说："人性的第一原则是渴望得到赞赏。"领导者应做到会赏识激励下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可；当下属获得成功时，他最需要给予的是赞赏；只要这样做，赏识激励就能产生预期效果。有时领导者一句让人刻骨铭心的赏识的话，可能会让下属铭记一生，影响终生。对那些有才干、有抱负的下属来说，给予物质奖励，还不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的下属，应为其实现自我价值创造习可能好的条件。对下属的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。领导者的肯定性评价也是一种常识，同样地满足下属精神需要，强化其团队意识。
三、领导激励应注意的几个原则
在领导激励中，领导者应注意正确把握以下原则，提高激励的效果。
(1)物质激励与精神激励相结合原则
物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说："只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。"物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来。
(2)充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则
