其四，综合商店。综合商店出售若干不同类别商品，如日用工业品、日用杂货、食品、副食品和土特产品等。它为顾客选购商品提供了便利条件，在同一商店可以买到各类所需商品，可以节省时间，方便购买。
其五，超级市场。超级市场采取自动销售方式的大型零售商业组织，商品敞开陈列在营业厅里，对商品的产地、重量、价格、用途等明码标出，顾客自选自取，在营业厅出口处计价付款。这种方式方便了顾客购买，又提高了零售商业的工作效率。
其六，方便商店。方便商店设在居民区附近，主要出售家庭日用品、食品、副食品、土特杂品等，其一般经营规模小，经营品种与日常生活紧密相关，商品大多低档低价，营业时间比较长（如昼夜服务）。
其七，不设铺面的零售商店。如邮购订货、电话订货、自动机售货、流动售货、购物服务等，它一般占用资金少、经营品种多、营业时间长、灵活性强、服务周到、方便顾客等特点，可以在激烈的市场竞争中求得一席之地。
其八，有利于价格竞争的商店。如折扣商店、仓库商店、廉价商品店、样品陈列商店等，它主要着眼于价格低廉、增加销量、加速资金周转、降低营销费用，竞争性较强。
其九，服务商业组织。它提供各种劳务和服务，而不提供商品的一种特殊零售商业企业，如旅社、洗染、浴池、照相、理发、修理、服装加工、邮电通讯、客运、公园、影剧院等。
除上述外，还包括连锁商店、联合商店、特许代营商店、协同营业百货商店、消费合作社等零售商业组织。它们各具特色，在零售环节中发挥各自的作用。
中间商是生产企业的合作者，无论是谁，都为消费者最终目标服务，那么怎样才能调动起中间商的士气，积极主动地进行产品沟通，为企业经销产品呢？
激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理入手。一些生产商常批评中间商：只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，疏忽某些顾客，甚至其粗劣的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。不过，换成中间商的观点则很容易理解。
1．最好这样来了解中间商
（1）中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，其安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
（2）中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向其购买商品的顾客，其都有兴趣出售。
（3）中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。
（4）除非给予很大好处，否则中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹杀，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。
2．生产商对中间商的激励措施
（1）开展促销活动。利用广告宣传推广产品，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给予相应奖励。
（2）资金支助。中间商（特别是经销商）一般期望生产企业给予其资金动态帮助，这可促使其放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。
（3）协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。
（4）提供情报。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使其心中有数。有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制定扩大销售的措施；还可将生产状况及生产计划告知中间商，以便于其合理安排销售。
（5）与中间商结成长期的伙伴关系。将生产者和中间商双方的要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划及广告宣传计划等，使其能从中获利。
综上所述，生产商采取有效措施激励中间商是十分有必要的，可以更大程度上调动中间商的积极性，有效促进产品的铺货及销售。
难以保证让代理商赚到利润
企业要想在铺货方面比较顺畅，必须保证让代理商赚到利润，否则只能是竹篮打水一场空。
20世纪90年代初，电脑行业的代理商一般都直接面对最终用户，很少有代理商下面再设二级代理商，联想集团在1991年开始代理HP公司的CAD产品的时候，着手建立起了一套二级分销体系，并制定出了相应的代理政策支撑这个二级分销体系，使销量大幅度上升。联想集团PC用缩短兑现周期的办法尽快地树立起信誉。
厂商给代理商的奖励一般在1年以后兑现，联想PC当时把它缩短为一个季度，而且说到做到。今天，联想集团当然可以用长远利益和长远发展吸引代理商跟着自己走，但是在当时却只能用“立即利益”拉拢代理。
从杨元庆1994年去每个省去发展代理商，到联想PC直接管理代理商，走过了一条极其艰辛的路。联想集团追求的是对代理直接管理，渠道最短化，渠道管理工作繁重，仅一个代理商政策就要针对不同层次的代理商，这些人力的投入比起多加一层总代理利润还是划算很多。并且，联想PC从一开始就认为总代理制行不通，总代理倒戈会使一个品牌市场急剧下滑，因此选择直接和代理商联系。
稳定的代理商为联想PC稳步增长打下了坚实的基础，可以说是联想PC的生命线。那么，怎样才能保持众多代理商的忠诚度呢？联想集团采取了几个办法：①信誉至上。②考虑代理的利益。③减少代理风险。④不断增加代理发展的机会。⑤加强对代理商的支持，配合代理渠道的发展。⑥寻求长期的发展。
要把代理商当成自己的客户，处处为代理商着想。作为厂商要不断有创新，联想PC本来就没有许多旧有的东西，很多东西是过程中的创新，代理总是能看到联想电脑的创新，这样代理会觉得联想电脑有实力，跟着联想电脑能够赚钱。
在PC的市场系统上，联想集团进行了很多的创新。比如成立商务部，把售前和售中分开。商务部专门负责更快地把货送到代理手中，现在联想PC在商务部停留的时间只有1.2天，从代理商下订单到拿到货，平均只有1周的时间。
联想集团还使自己的渠道复合化。当渠道是以厂商的名字来命名的时候，这个渠道一定是厂家的，不是联想集团的，不管联想集团做了多么深入细致的工作，都依然是一个打长工的。所以，联想集团力图用解决方案来重新定义自己的渠道。
对于分销商之间的竞争，联想集团认为今后能扮演分销商角色的公司不会太多，而且竞争对手都会是外国公司。理由是：第一，做分销需要大批的资金；第二，分销需要很强的扩张能力，要能够非常容易地上一个新产品，而扩张能力受管理水平和电子商务系统以及队伍情况的制约，并非一日之功。
众多稳固的代理商，是联想集团赖以和供应商叫板的一个重要资本。但代理商的忠诚度从何而来？代理商的忠诚度要看分销商产品的畅销程度，没有产品的畅销，代理商挣不到钱，就不会跟着你走。赚多赚少难以保证，但一定要让代理赚到钱，要让其发展壮大起来，赚钱是代理商跟着分销商跑的根本原因。
联想集团说让代理商挣钱，绝不是一句空话。为了保护代理商的利益，联想集团在一个地区销售量达到一定目标后，就不会再发展代理商，在代理商的数目上并不贪大求全。例如，在一个地区希望年销售3000台东芝笔记本，有四家代理从联想集团直接进货，七家二级代理，如果这些代理商能够完成3000台的任务，那么联想的业务代表的任务就是督促、服务代理完成销量，而不是再去增加代理。因为每增加一个代理，就会引发一轮价格战。新老代理商之间的竞争会导致代理商经营利润降低，最终导致其代理这个产品的兴趣降低。
代理商小，当然要扶持，大了是否就要压制呢？为了避免这个问题的发生，联想集团首先坚持共同发展的原则，在代理商选择上没有找很大的公司合作，一般都是找中小公司合作。大的公司有它自己的思路，很难按照联想集团的思路推进，另外，组织机构大，对利润要求就会高，联想集团希望它的代理和用户越接近越好。代理商本来规模就不是太大，联想集团本身的发展又很快，完全没有必要去抑制代理商的发展，现在要担心的倒是发展慢的代理商能不能跟上联想集团的步伐。
联想集团曾经取消了自己最大的一家代理商的代理资格，原因是它不执行价格协议。因为它是最大的代理商，所以拿到的返点就高，凭借着高返点，它拼命压低自己的价格，来争取更多的销量，从而得到更高的返点，使得其他的代理商为此蒙受损失。联想集团可以让大代理多挣钱，但不允许它不公平竞争。
