管理者可能会处于两个极端：不经谨慎研究就专断地决策，或过于依赖在数字和理性分析中稳妥地行事。要记住有限理性和直觉决策方法主要应用于非程式化决策。非程式化决策所具有的新奇、模糊、复杂的方面意味着大量数据和逻辑顺序无法应用。
决策中表现出不系统和随意的行为
一个人的一生中，难免作出这样或那样的轻率决定或行动。但是，对于一个拥有决策权的管理者来说，凭经验拍板，轻率地作出决定，往往会带来意想不到的严重后果。因此，不宜轻率拍板，在决策中表现出不系统和随意的行为。
下面首先对轻率拍板作出决策的原因，做一个简单扼要的分析。
（1）决策者急于求成，想吹糠见米，不考虑前因后果，更不作可行性研究。
（2）决策者没有远见，只图眼前利益，不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动，结果占小便宜吃大亏。
（3）自身能力较差，经验不足，知识面窄，或比较主观武断，不善于听取他人意见，不愿意作深入的调查研究。
（4）决策者心血来潮，失去理性而妄断，对正在发生的事情缺乏了解，一时感情冲动而仓促决策。
1939年，德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象，由此预见到利用裂变中的中子链式反应原理，将有可能制造威力巨大的武器。此后不久，第二次世界大战爆发，德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹，并向各自国家最高当局汇报了这种想法，但两国的最高统帅却对此采取了不同的态度，从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段，通过闪电战战术捞到不少便宜，特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制造原子弹的实施方案向他汇报时，他问原子弹这个玩意在6个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是，希特勒轻率地作出决策：“凡6个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效，对原子弹的研制并不热衷。后来，经过爱因斯坦等著名科学家的极力劝说，罗斯福才明白了原子弹的威力，作出了尽快研制的决策，并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”，使美国首先掌握了核武器。而如果法西斯德国率先研制出原子弹，那么第二次世界大战的结果就很难预料了。
直到今天，管理者凭经验作决策的做法仍然司空见惯。经常是决策出了问题难以得到及时纠正，只有等到出现了大问题，才在事后堵漏洞，而这时已经悔之晚矣。不加思考地轻率决策，不但自己要碰破脑壳，而且会让别人也跟着碰破脑壳。
轻率盲目是决策者的大敌。一个组织就像在大海中航行的船，船长的指挥关系全船的命运，来不得半点马虎。任何一个盲目轻率的指令，都可能给航船带来灭顶之灾。
有人认为，决策就是管理者个人“拍板定案”。因此，不重视发扬民主、调查研究、科学论证，单凭个人主观臆测，武断拍板，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限，主观愿望严重脱离客观实际，造成决策失误。
原浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生曾是中国改革开放的新闻人物，后来在成功的欢呼声中，他头脑开始发热了。他在没有充分调查研究和论证的情况下，盲目决定每年生产8万套西服，而且没过几年就增加到30万套，为此投资80万美元。结果西服大量积压，资金无法周转，以致工厂破产。一个轻率盲目的决策，造成了灾难性的严重后果。
要避免轻率盲目决策，管理者的措施有三：一是要在决策前深入调查研究，这是科学决策的基础。正确的决策都是来源于对实际情况心中有数，来源于准确的分析判断和认真的比较选择。二是要尊重知识、尊重人才，这是科学决策的保证。决策前必须咨询专家意见。管理者要借助“外脑”的知识和智慧，集思广益，进一步完善决策方案，对多种决策方案进行反复比较，作出正确选择。三是要善于决断，敢于负责，这是管理者必须具备的决策素质。尤基是在突发事件或出现危机之时，往往更需要管理者具备高度的责任心，敢于承担风险，果断决策，才能不贻误时机，避免或减少损失。
不分情况地坚持完全理性决策
当组织面临较少的竞争并处理容易理解的问题时，管理者一般使用理性方法作决策。但对管理决策的研究表明，管理者经常无法遵从理想的决策程序。在当今竞争性的环境中，必须快速作出决策。
时间压力、大量的内外因素都会影响决策，许多问题的模糊定义的性质使系统的分析实际上并不现实。管理者只有那么多的时间、精力，不可能评价每个目标、问题和可选方案。理性决策的尝试被许多问题的无限复杂性所限制。
大型的组织决策不仅仅是过于复杂而不易被完全理解的，而且有许多其他的限制加于决策者身上，如模糊的外部环境，对社会文化的需求，对所发生事情的共识，接受与同意等。
例如，在古巴导弹危机的决策中，白宫决策委员会知道有问题存在但不能明确决策的准确目标。对决策的讨论将导致个人反对，最终达成有助于明确行动程序和可能后果的期望目标。另外，个人的局限性--诸如决策方法、工作压力、声望渴求或只是简单的不安全感--都将会限制寻求可选方案的努力和对可选方案的接受程度。所有这些因素限制了个人决策对完全的理性方法的追求，而理性方法本应能导致一个明显的理想选择。
有限理性方法经常与直觉决策过程相联系。在直觉决策中，个人使用经验和判断而不是顺序的逻辑或清晰的推理作决策。直觉并不是非理性的或任意的，因为直觉一般都基于个人多年的实践和第一手的经验，通常积累于潜意识中。一位管理者基于处理组织中问题的长期工作经验，使用直觉决策将更快地认识、理解问题并产生什么样的方案会解决问题的强烈的预感或知觉，这将使决策过程得以加速。
在高度复杂、模糊的环境中，在决策的识别问题阶段和解决问题阶段都需要以前的经验和判断以涵盖那些无形的因素。一项对管理者感知问题的研究显示：33个问题中有30个是模糊的、含混定义的。非正式来源的细节、琐碎的不相关信息导致管理者观念方法的形成。管理者不能“证明”问题的存在，但直觉地知道某一区域需要加以注意。对复杂问题过于简化的认识易于导致决策失误，研究显示管理者更倾向于依赖直觉对组织面临的威胁进行感知而不是对机会做出反应。
直觉程序也应用于问题解决阶段。一项调查发现管理者经常在不太清楚其行为对利润或其他可衡量结果的影响时作出决策。许多无形的因素--如对其他管理者的支持、对失败的恐惧、对社会态度等的个人关注--影响了最优方案的选择。这些因素无法以系统的方法被量化，所以直觉指导着解决方案的选择。管理者依据他们觉得是正确的方法而不是基于大量数据的公式化方法作决策。
许多重要的决策，其中一些相当著名，都基于直觉和本能而作出。例如，依据数据分析的研究者警告电影导演把“星球大战”作为其影片的片名将影响票房收入，但导演坚信其直觉，认为这个片名将一炮打响。
管理者可能会处于两个极端：不经谨慎研究就专断地决策，或过于依赖在数字和理性分析中稳妥地行事。要记住有限理性和直觉决策方法主要应用于非程式化决策。非程式化决策所具有的新奇、模糊、复杂的方面意味着大量数据和逻辑顺序无法应用。
一项关于管理者决策行为的研究发现，管理者往往只是无法简单地应用程式化方法对非程式化问题进行决策，例如整个医院何时购买CT机或一个城市是否有必要、有能力采用一套数据处理系统等情况。在这些案例中，管理者的时间、资源有限，有些因素不能被简单地量化和分析，试图量化这些信息会导致错误，因为这样做将会过于简化决策标准。
决策时犹豫不决或有意无意地拖延
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决；如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。
这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响力的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
（1）组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反衬出那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
（2）使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
（3）下调决策制定的层次。发掘企业中能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才做出对企业不利的决定。
（4）把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者做出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错：
首先，你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向听众明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
群体决策时不考虑参与者的心理
实行群体决策，一定要考虑决策参与者的心理，没有这个基础，决策方案往往难以奏效。
2周的管理技能训练结束了，雷霆重新回到工作岗位，急切希望运用新学到的知识和技能。星期一早上上班时，他仍对上周末的决策训练课记忆犹新。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，雷霆也觉得不能再拖下去了。他想：“这正是我采用"完全民主式"决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
雷霆管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然目前在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。雷霆觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
雷霆很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午5点钟之前告诉他。这5人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排1小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让雷霆大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
雷霆知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”雷霆很痛苦。
从这个反面的例子中，我们可以看到，雷霆进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑到决策成员有以下几方面会影响决策的心理因素：
（1）有矛盾冲突以及不和谐的结构。很明显，雷霆与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
（2）站在自我立场考虑。上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
（3）依靠过去的经验。决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”
