第三，如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下面就缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使任何指示具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现不服从指示的现象。在日常生活中，许多人可能采取回避态度，假装生病或敷衍应付。也有人因此而自动辞职，离开组织。
第四，如果勉强一个无法完成指示任务的人去执行指示，结果只能是拒绝执行或敷衍了事。生活中常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使这种要求同他的能力之间的距离只相差“一点点”，但这“一点点”却是决定性的，这些影响他完成任务。
有人会问：既然权威的决定因素存在于被领导者之中，怎么可能实现组织内部的协调一致和团结合作呢？回答是可能的。这是因为被领导者通常是在下列情况之下做出个人的决定；第一，组织发布的命令符合上述四项条件；第二，每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性；第三，大多数关心组织命运纳入的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性。
巴纳德在这里作了进一步的阐述：
（1）对于经理人员来说，建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令。有经验的经理人员都懂得那样做只能导致权威的削弱，破坏纪律，影响士气。重要的是当你需要发布有可能难以接受的命令时，事先进行必要的说明和教育。采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有损权威的现象而确保命令得到执行。—些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导下的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似问题，这就是常说的“滥用权威”。
（2）“中性区域”这个词也可以作如下解释：如果把所有的命令按接受人可能接受的程度排排队，可以想象其中有一部分是明显不能接受的，也就是说，不会被服从的命令；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受；第三部分则是毫无疑问地会被接受的。这中间一类就是属于所谓的“中性区域”。接受人采取一种无所谓的态度对待这一类命令，而不过问命令的权威性问题。
“中性区域”的范围可大可小，取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所做出的努力和牺牲的程度。因此，一味要求个人做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，最终会使乐于接受命令的范围越来越小。
（3）组织的有效性取决于个人接受命令的程度。因此，不服从组织的指示，否定组织的权威，对所有与这个组织休戚相关的其他人来说实际上构成了一种威胁，除非他们也认为这种指示是不能接受的。在特定的时间内，多数人对局于“中性区域”范畴的命令乐于接受，以维护组织的权威。这种多数人的意志是无形的，这就是人们常说的“舆论”、“组织意愿”、“群众情绪”、“集体态度”等等。这种多数意志有助于产生一种幻觉，似乎权威是来自上面。这种幻觉又有助于鼓励个人接受上司的命令，而不使他们感到这样做是出于卑躬屈膝，或害怕脱离群众。
巴纳德指出，以上所谈论的仅仅是权威的主观性质方面，这当然是重要的，但经理人员更关心的还是权威的客观性质方面，即他的指示得到执行和被服从的实际情况。
“上级”本身并不等于权威。严格地说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威。这就是我们常说的，只有当一个人作为正式组织的（官方）“代表”进行活动的时候，他才具有权威并能发挥相应的作用。这就是前面所说的“权威存在于组织之中”。
一个组织发布的指令只对本组织的成员发生效用，对于组织以外的人毫无作用，就像一个国家的法律只对本国公民具有效力一样。一项由权力中心发布的指令具有权威的性质，反之则无。这种权威与身处权力中心的个人的能力关系不大。一个人可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然地会得到重视和贯彻，这就是“职位权威”。另有一些人很有可能，他们的学识和理解能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“领袖权威”。当“职位权威”和“领袖权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中性区域”以外的群众也乐于接受组织的指示，这样就能建立起真正的权威。
说到底，权威者终决定于个人。如果上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。所以，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。当然，生活中常有这样的情况：一些人具有广博的知识、远见和能力，又能审时度势，做出正确的判断，虽然他们并不处于经理人员的领导岗位上，但他们提出的意见经常被采纳或运用，这些人具备影响力，却不具有权威。在通常的情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被赋予领导职位的人的责任。领导者把学识和才能化作组织的具体行为，对于建立起组织的权威是至关重要的。也就是说，不担负相应的领导责任，就不可能具有相应的权威。
巴纳德进一步就决定信息交流（对话）系统的主要因素进行了探讨。他认为，首先应该明确地宣布这种信息交流沟通（对话）渠道，做到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”。做到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命；明确个人的岗位责任；明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育等等。
其次，客观权威要求把组织内部的每一个人都置于这种信息交流（对话）系统之中，无一例外。换言之，“每个人必须向某个人做出报告”（这是组成信息交流系统的一个方面），“每个人必须在某个人的领导之下”（这是组成信息交流系统的另一方面），缺一不可。也就是说，在组织内部，必须建立起个人与组织之间的明确关系。
再次，这种信息交流（对话）的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。这就是说，所有指令（书面的或口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。为保证指令在传达过程中不走样，应当减少层次。
第四，应当注意信息交流（对话）系统的完整性。组织首脑指令要确保做到逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级现象的发生。
第五，应当注意的首脑机关或总部的工作人员必须胜任愉快。组织越大，首脑机关越集中，对工作人员的要求也越高，特别是要具有应变的广泛能力。
第六，应确保信息交流（对话）系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象。
第七，每一项指令必须具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，即在他的职权范围之内。这一点非常重要，必须做到人人皆知。授职仪式、就职典礼、宣誓就职、发布任命书、大会或适当场合公开介绍，等等，都是达到上述目的的普遍做法。
以上所述的各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至关重要。至于大型组织的下属机构，情况就要简单得多。因为在下属机构里，信息交流（对话）系统明确，“权威的脉络”分明，这里最重要的因素恐怕是本单位经理人员的个人能力，信息交流（对话）系统的重要性相对地要小得多。
延伸品读
切斯特·巴纳德写《主管人员的职能》一书的直接原因是他不能在经典组织学或管理学理论中为自己的管理经历寻找充足的解释。“如此严肃和难懂的一本书”被再版了那么多次且发行量和影响都在稳步上升，这事实上就是对巴纳德的赞美，赞美他结合自己的智慧和经验，以自己的力量和直觉发展了理论。实际上在任何关于组织学的文献上，不管是关于专业知识的还是关于经营的，都能找到他的名字，或者作为一个奠基人，或者作为一种理论的发明人，每个时代的人都能在这种理论中发现某些东西是非常适用的。
巴纳德的过人之处就在于他那异常复杂的理论和完整主义的方法，以至于很难把他归入哪一派学说。由于他与哈佛和西方电器研究者的来往和他对合作的强调，很多人都把他归于“人际关系”学派。而其他人又因为他对配合、沟通、主管行为准则的强调而认为他仍属于经典的“posdcorb”（计划、组织、人事、指挥、合作、报告、预算）传统。
所有他的反对者和拥护者都批评了他深奥、抽象的叙述和缺少具体事例的评说。对于内容，批评他的遗漏超过了批评他的观点，例如他忽视了对战略的阐述过程、董事会的责任、领导中的实际问题、如何促进雇员的参与等问题的论述。
巴纳德奠定了美国“管理状况”的基础，使公司管理方式、程序和道德观取代了政治系统，使得无论是对具体可数的事物还是对不可数的管理都表示认可。但巴纳德没有看到，他对高层主管、管理卫士们的道德正直期望过高，可能在现实中无法实现。
巴纳德能够恰当地把专业演讲和作为实践者的回忆结合起来，来说明研究和实践可以相互协调、发展，这种能力一直被人们所称道。
