管理巨匠档案
全名乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Myao）
国别美国
生卒年1880—1949
出生地澳大利亚阿得雷德
经典评介
乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949），美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士。主张管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。
管理巨匠简介
乔治·埃尔顿·梅奥于1922年在洛克菲勒基金会的帮助下移居美国，1923—1926年期间，他作为宾西法尼亚大学的研究人员在洛克菲勒基金会进行工业研究。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究，并加入美国国籍。1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授。1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，从1927—1936年断断续续进行了9年的两阶段实验研究，梅奥于1929—1947年期间担任工业研究教授，并在退休时获得了“荣誉退休者”的头衔。在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。梅奥除了上述代表作以外，还有《组织中的人》、《管理和士气》等脍炙人口的著作。
代表著作
1929年，《工业工人的失调》，是1928年出版的《沃特海姆工业关系报告集》中的一章；
1929年，《什么是单调乏味》，《人的因素》杂志，波士顿，麻省心理保健学会，1月；
1930年，《工业变化的方法》，《人事杂志》第20卷，第一期；
1930年，《琼·皮亚格的工作》，《俄亥俄州立大学公报》，俄亥俄州，哥伦布，第35卷，第3期；
1933年，《工业文明的人类问题》，波士顿，哈佛大学工商学院研究部。第2版，纽约，麦克米伦出版公司，1946年；
1939年，《常规的相互影响和合作问题》，《美国社会学评论》，第4卷；
1945年，《工业文明的社会问题》；
1945年，《工业中的团体压力》，载于《走向全国统一》；
1945年，《监督及其意义》，载于《监督的研究》，在麦基尔大学的报告，蒙特利尔，1月30日。
管理智慧
梅奥在管理学方面的最大贡献在于提出了以人为本的管理思想。他认为：行为和群体是密切相关的；群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准比金钱等其他因素的影响要大得多。梅奥的组织理论更加注重人的因素，导致了家长式管理的发展。
人际关系学说的诞生
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人从不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响。
他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们假设社会上的人是在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度经济收入的“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。虽然推行泰勒的科学管理能够使生产率大幅度提高，但也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，引起了工人的强烈不满，劳资关系日益紧张；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，员工的整体素质有了很大的提高，文化高和技术水平高的工人逐渐占据了主导地位，这时的管理理论已经不适应当时的环境。
与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是未对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论。这类研究的一个重要代表人物是梅奥。从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国芝加哥西方电器公司芝加哥霍桑工厂做了有名的由一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四个分实验组成。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。这几个试验现已成为人际关系研究中的经典实验。
1.照明实验
霍桑厂是一个制造电话交换机的工厂，为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响，有人在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。
实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定高于对照组，但结果是两组产量都在提高。
后来又采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变，但结果呢，产量仍在提高。
研究者通过了解，发现这个意外事件有两个原因：一是工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；二是实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。进一步推论认为，在调动工人劳动积极性方面，照明等劳动条件远非人际关系来得重要。
2.福利实验
实验的第二阶段是在继电器装置实验室进行的，研究人员选出5名装配工人和一名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。
在实验过程中逐步增加一些福利条件（缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等），实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性的发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。
经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用。于是他们得出结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。
3.电话线圈装配实验
这一阶段实验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。
在这个实验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。
实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但实验结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人并不如实报告产量。
深入调查研究表明，这是工人内部形成的一个不成文的规则：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。
工人的目的是为了维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。
4.访谈实验
梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。
这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。
这说明良好的人际关系的重要性。实验证明，监工对工人士气和劳动生产率起着决定性作用，非正式组织的情绪和协作，对于完成组织的目标也有很重要的影响。从此，他发展了人际关系学说。
人际关系学说精要
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激。影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：
1.工人是“社会人”而不是“经济人”
传统的科学管理理论把人看作是为了追求最大经济利益而工作的所谓“经济人”，认为人们工作是为了单纯追求物质和金钱。但是梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑合理的组织与管理，按照“社会人”来对待员工。
人是处于一定社会关系中的群体成员，管理者不应只注重工作，还应把注意力放在关心人、满足人的社会需要上，为员工创造良好的人际关系和健康的舆论环境，培养与形成员工的归属感和整体感。从本质上说来，重视人的需要是尊重人、理解人、关心人、爱护人的体现。
2.企业中存在着非正式组织
企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等，而且，一般的人员很难进入这种组织。
非正式组织一般有下面几个特征：组织的建立以人们之间具有的共同思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的。组织最主要的作用是满足个人不同的需要。组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生抵触。
非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异，可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定，可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具，可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。
非正式组织的负面功能主要体现为：可能阻碍组织目标的实现等等。非正式组织的目标一般来说是和正式组织的目标相异的，如果管理者不能很好地管理这种组织，就会影响组织目标的实现。非正式组织与正式组织有重大差别。
在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。非正式组织是在满足心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情因素。
人际关系学说的思考
人际关系学说的内容可以大致概括为三点：企业组织中首要的管理是对人的管理；人是有能级的，应培训发展；重视人的需要，以激励为主。
1.首要的管理是对人的管理
企业管理，说到底就是企业管理者对企业人与物的管理，而根本的管理还是对人的管理。
对人的管理是一个流动的充满活力、充满生机的运动管理过程。企业管理人员的视线必须从对物的管理转移到对人的管理，从对人的行为管理变为对人的全面有效的科学管理，即从简单对人的行为管理转变为对人思想行为的管理，也就是说，从只对人的行为研究，转变为对人的思想、对人行动的主导制约作用的研究。
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而，管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论、教训下属、以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。
采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为企业服务。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能，培养共同的价值观。创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系、发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，只有“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才能为企业创造美好灿烂的明天。
2.人具有能级
能力是人们成功地完成某种活动所必备的心理特征。“能级”的理念是以能力为本。能力是人最重要的个性特征，也最能体现一个人的实际价值，是管理者在实践中量才为用的根本依据。
