【情景再现】
北京市房山区一个新组建的农副产品加工公司，为了事业的高起点，急不可待地购进了一大批设备。不久就发现，要安置新设备，现有的厂房远远不够，需要建新厂房。可建新厂房需要很大一笔投资，为采购设备，公司账上资金已几近枯竭。无奈之下，只得求助于银行。几经周折，总算以备料的名义，从银行贷来了一笔款子。该公司将这笔款子投入新厂房的建设当中，却忘了这是短期贷款。新的厂房刚盖完，还款的时间也到了。公司还不上银行的借款，银行就申请法院将公司原有的厂房带新盖的厂房和机器设备全给查封了。这家企业一时落入了进退无路的境地。
【问题分析】
用短期借款搞固定资产投资仍是中国很多初创企业长不大的“内伤”。从历史上看，中国相当一部分初创企业是在短缺经济条件下依靠卖方市场，以小摊小贩、小作坊的方式积累发展起来的，很少经过现代经营管理的熏陶，在当前逐步规范的市场经济条件下，粗放、落伍的特征越来越明显。另外，由于管理水平低，管理者多是“七大姑八大姨”，优秀人才多数不愿在此供职，认为没有前途。
能否把一场看上去要赢的足球比赛踢赢，是衡量一支球队是否成熟的标志。同样的道理，能否把公司的战略出色地执行到位，也是衡量一个公司管理层是否成熟的标志。但是很多初创企业的董事长或者总经理大都缺乏一种稳健踏实的行为和思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。
这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国不少中小企业最后都是“翻船”和“翻车”。如牟其中的南德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
1979年夏天，39岁的周作亮经过一番周折，被破例收为学徒。3个月后，周作亮在他家乡幸福村办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、香港分别成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又较早地开始了股份制改造。一个农民创造了一个奇迹，一个现代化的“中国幸福村”在江汉平原闪闪发光。它先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。这些成绩的取得，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明。在10多年的经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯，二要创”。因此可以说，在改革开放的初期“制度创新”和“敢闯敢创”、“大胆地试”是当时最值得提倡的企业经营理念。
1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉铝材市场看好，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是他当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂；又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经被列为限制发展项目的情况下，上马了3台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，3台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，一度作为周作亮最津津乐道的、总投资15亿元的“三大工程”把幸福集团一步一步引向衰败的边缘，也不可逆转地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。有报道说，为了解决发电用煤的问题，周作亮专门成立了一个庞大的运煤车队；当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周作亮计划出资7000万元修一条长40公里的连接高速公路的专用二级公路；当发电产生灰粉无法处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……这时周作亮心中的企业战略就是“逢山开道，遇河搭桥”，就是走到哪儿算哪儿，遇到什么就干什么，这种没有战略的经营，盲目的发展最终把企业引入深渊。
1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并派人出任董事长、总经理。与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7个人、7台缝纫机的创业年代。
一些初创企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。初创企业对员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些家族公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可循，结果绩效管理仅仅是走过场。
之所以出现以上情况，与中国中小企业的企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。作为一个群体，中小企业的企业家不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷恋以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖厂房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行；同时，在中国，领导时代先河的多是世袭型的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。如今稍具规模的中小企业的企业主们，多是当初靠吃苦卖力，低价进和高价出的粗浅经营手法迅速积累起数量巨大的“原始资本”的。
这种特定传统文化造就了中小企业的企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得中小企业的企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的中小企业家竟然不懂财务报表，90%以上的中小企业主不懂英语和计算机，有的企业主甚至不看书、不看报，更别提钻研管理理论、进行知识更新了。结果是，中国中小企业和中小企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈的市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
管理的缺失还体现在营销方面，绝大多数的中小企业，都是在产品问世以后，再拿出去找市场，它们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性，思维还停留在卖方市场的经济时代。
业内专家提醒每一个初创企业的创始人，做大但不做滥，固本立基，兼容他业，才是中国中小企业的企业家需要潜心修炼的必杀技。
【专家诊断】
中央电视台、国家发改委中小企业对外合作协调中心、清华大学中国创业研究中心、中国农业大学MBA中心联合推出的《中国百姓创业调查报告》中，调查显示资金困难是半数创业者的大敌；48%的创业者有过失败经历，失败的主要原因集中在三点：资金周转出了问题，创业项目选择错误，管理不善。
就许多起步企业而言，由于创业者多是第一次创办和经营企业，一旦因为企业这个可以赢得暴富的载体而赢得了较为可观的财富，很容易致使创业者出现：被暂时的成功冲昏头脑，疏于经营管理，在经营中大手大脚乱花钱等等这些大伤企业根基的情况。
由于起步企业的产权相对较为单纯和简单，所以创业者及其股东们的集体作为，通常都缺乏约束与权力制衡机制。在这种情况下，起步企业“暴饮暴食”的毛病就比较容易发生。其实许多起步企业都明白“暴饮暴食”的危害，从主观上讲，他们也不想让这种事情发生。为此，许多起步企业老板的心里都有着自己的三年、五年计划，但如何确保实现这些计划，却多是笼统与模糊的。都在想着明天拿什么来发工资，拿什么来发展；如何用一分钱做两分钱的事，但落实到现实中的时候，这些忧患意识有许多都变了味。
要解决起步企业们“暴饮暴食”的问题，仅仅靠起步创业者们的意识是不够的。因为意识具有不确定性，是难以真正可靠的。
面对用短期借款搞固定资产投资这个问题，业行专家提醒创业者注意以下几点：
1.要完善董事会的职能，并使其行使制度化的职能，如此可以牵制法人代表和部分股东“暴饮暴食”的作为。
2.在员工中确立管理者监督代表、经营者监督代表，并成立相应的员工监督法人代表及股东作为的组织。如此，可为起步企业的“暴饮暴食”多设置一道墙，减少发生几率。
3.既要为自己制定中长期的战略规划，又要将这些大目标层层分解，如此可为每阶段资源的分配使用做更具体、更具保障性的统筹安排，以减少“程咬金”跳出来导致“暴饮暴食”情况发生的可能性。
4.直接参与经营、管理的股东，应该在自己的职责范围内提供有关短、中、长期资源分配使用的报告，并陈述有关未来一定时限内的资源分配使用上的压力。
【创业思考】
借钱没什么不对，几乎每一家企业都有过借钱的经历。这家公司错在用银行的短期贷款搞固定资产投资，这是公司财务管理上的大忌，将会大大增加企业的投资风险，并有可能危及企业的正常运作。所以，作为企业管理者，对一些基本的财务知识一定要懂，不懂就要花时间认真去学，否则早晚要吃大亏。史玉柱后来总结自己的失败教训时就说：我失误就失误在那时候不懂财务知识，将流动资金大量投入固定资产建设，结果使流动资金枯竭，企业也受此拖累，最后支持不下去了。
创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密，要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。
——长江实业创始人李嘉诚
