文化变革的原理很简单，以培育组织的执行力文化为中心，变更组织文化的各个方面，以提高组织的执行力。
领导是培育组织有执行力文化的关键
培育组织有执行力的文化，是组织员工共同努力的结果，但这并不是说组织的每一位成员在培育和形成组织的有执行力文化方面发挥着同样的作用，组织领导对培育有执行力文化的重视程度直接决定着该组织有执行力文化的培育和形成，一个强有力的领导可以引导形成组织强有力的执行文化。
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来惟一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近31.3万人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其原董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的组织文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代组织管理，在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的组织文化。
在韦尔奇的价值观中，组织成功最重要的就是组织文化，他的管理理论中认为组织的根本是战略，而战略的本质就是组织文化，提高组织执行力是组织文化的最终归宿。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是组织立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用组织规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的组织文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代组织管理，在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的组织文化。
在韦尔奇的价值观中，组织成功最重要的就是组织文化，他的管理理论中认为组织的根本是战略，而战略的本质就是组织文化，提高组织执行力是组织文化的最终归宿。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是组织立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用组织规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
对不断变革的承诺使得通用100年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。
这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现，从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断地工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为，“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息？”对于竞争的价值，韦尔奇曾表示，“美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。”
没有竞争，就不会有发展。不仅国家经济是这样，一个行业、一个组织乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对“竞争”不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会，才有更快的发展。
什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。组织的成败最终都要基于组织能否构建一种利于“沟通”的机制。
组织界都已认识到“应变”在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是组织缺少沟通，甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅地沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括组织内部的上下级之间的沟通、组织各部门之间的沟通、组织与客户之间的沟通和组织与供应商之间的沟通，等等。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止，而这时你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
为了使组织能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个组织的文化与员工的思考模式，韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加1倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
韦尔奇在谈到组织领导的“忙碌”与“闲适”时说：
“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”
韦尔奇认为，“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。
那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择就是做战略性的失误。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是组织各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个组织的运转效能。
韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色？
