产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。如今，市场越来越变幻莫测，E公司的奖金制度很容易造成恶性循环——一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入，并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在哪个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲，每个人，尤其是知识型员工，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其他方式来降低研发人员不努力的可能性。比如，通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
6E公司的薪酬制度等于是鼓励了单兵作战的工作方式，虽然这不是企业所期望的
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难度较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。
三、解决方案
关于如何改革E企业的薪酬制度，使薪酬制度有助于企业经营目标的实现，有如下建议：
（1）逐步建立以目标管理为基础的绩效考核和薪酬管理体系。知识型员工往往工作自主性比较强，使员工个人的工作目标与公司整体目标保持一致，是管理知识型员工的最好方法。
（2）调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，企业更要制定有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。
（3）对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配、认购一定额度的公司分红权、股权，使其收入和公司利益相结合，从而起到长期激励的作用。
（4）在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
（5）为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
问题五照搬大型企业的薪酬模式
一、案例
H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。关于销售人员薪酬制度的设计，H公司采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，并根据销售人员的学历对其基本薪酬做了等级设计：
（1）专业为市场营销、学历为大专的刚毕业的销售人员，其基本月薪为800元。
（2）非市场营销专业、学历为大专，但有相关工作经验的销售人员，其基本月薪为700元。
（3）学历为中专、有一定工作经验的销售人员，基本月薪为500元。
（4）所有销售人员的业务提成均为5%。
H公司一直认为组织的薪酬制度非常合理科学，公司的整体业绩也表现良好。但令人非常不解的是，企业内跳槽的现象却时有发生，其中有刚加入企业的销售新人，也有业绩一直都不错的销售元老。销售人员的频繁流动对销售业绩的影响非常大，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而公司人力资源部门还不得不经常忙于在人才市场和学校招聘会奔波。公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人表示对公司的薪酬不满意。
二、案例分析
H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题。
1销售人员的基本工资不应基于学历设计
基于学历设置薪酬是很多大型企业的做法，H公司一味模仿大型企业的做法，也基于学历设计销售人员的基本工资，它导致销售人员的基本月薪有了层次感，难免使员工心生怨愤。
薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，其中所谓的“公平”包括两个方面，组织外公平和组织内公平。在H企业，有一定工作经验的中专学历的销售人员的基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元——但大家所从事的工作内容并无二致。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的薪酬水平与组织内其他成员的薪酬相比是公平的。对于销售人员而言，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是其学历的高低。如果其基础工资就存在着明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。
再者，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到安全感，对公司有信任感。也就是说，基本工资必须为员工的基本生活提供保障，把其作为成本工资处理。对于刚刚开始工作的销售新人，他们对于行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遭遇挫折后，很容易自信心严重受挫。在这种情况下，业务提成便成了可望而不可即的“空中楼阁”，基本工资成了他们生活的唯一依靠。如果基础工资又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。
建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，根据其月末所完成的销售总额来确定其今后的基本工资，销售人员的基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。
2业绩提成比例没有等级设计
H公司的业务提成比例统一规定为5%，不论是销售额较大的业务还是销售额较小的业务。这种做法不符合有效激励销售人员的原则。可以设想，如果达成1万元的业务和达成10万元的业务，提成比例完全一个样，成交量大的销售人员很难心理平衡，以致觉得自己的努力没有获得合理的回报。
关于提成比例的设计，企业应根据业务量的大小来确定。比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。业务提成比例在实行时，有三点需要注意：
（1）不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。
（2）不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的某些产品有较高的市场认可度，自然也就容易销售出去，而某些产品尚处于市场开拓期，销售难度自然会大一些，建议根据销售人员所售卖的产品不同制定不同的提成比例，市场认可度高的，提成比例低；市场认可度低的，提成比例高。
（3）必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样才能保障公司的利益，也会更有效地激励销售人员实现高销售业绩。
3新、老销售人员薪酬设计不应完全相同
身为资格较老的销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能完全可比的。如果公司为销售新人和销售骨干制定了同样的薪酬模式，对于销售骨干而言，他们会认为公司没有充分尊重自己的行业经验，未免心理失衡；对于销售新人而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，往往很难促成交易，即使他们享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成的业绩较少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。
对于销售新人和老销售员，应该制定不同的薪酬模式，这样才能在保障两者利益的同时，使薪酬发挥较佳的激励效用。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现了竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：
个人月薪＝总工资×（个人月贡献÷全体月贡献）
在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：
个人月薪=固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献÷全体月贡献）
这样，不仅保障了新员工的生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。其关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的、多元化的菜单式提成体系，并根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。
三、解决方案
1为销售人员的工作设计合适的目标线
实施基于绩效的薪酬模式要求企业的绩效管理基础非常牢靠，尤其要求企业应该设计比较合适的“目标线”，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是地确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣。
2寻找部分薪酬的替代嘉奖
有时，薪酬也不是万能的。对于薪酬所不能解决的问题，可寻找部分薪酬的替代嘉奖，对一些员工来说，其激励作用可能更大。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其他嘉奖代替部分薪酬发放。例如，只有中专学历的销售人员，他们中有一部分人对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑为他们提供更多的产品培训和专业技能学习的机会；而某些市场营销专业的销售人员，比较注重个人价值的实现，他们希望公司能尊重自己关于经营管理的见解，企业不妨为他们提供这个机会，只要见解是可行的、合理的，便可以实际实施，这比为他们提供更高的薪酬也许更加具有吸引力。
3中小企业最好不要照搬大公司的薪酬模式
很多中小企业的企业主由于经营水平有限，为了节约管理成本，少走弯路，他们便会效仿一些大公司的做法，包括薪酬模式。但是中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面必然与大公司存在较大的差距，盲目照搬大企业的做法，很可能水土不服。关于销售人员的薪酬模式，需要根据企业自身的情况具体设计，这样才能降低管理风险。
