不仅中国这样一个发展中国家呼唤人才，在信息时代，产业结构的调整，对掌握高技术人才的需求不断扩大，人才是世界每个公司追逐的目标，从某种意义上讲，这种公司行为就是一种国家行为。以美国为例，据美国全国科学基金会统计，2005年，美国劳工部称，美国将有100多万个新岗位需要软件技能，而在今后5年内需要9．8万名电脑专家，但本国的大学所能提供的毕业生人数只占所需的1／3左右。美国在加强国内人才培养的同时，正以各种方式加快与其他国家争夺高级人才的步伐，新一轮的人才引进浪潮在美国出现了，而中国大陆的高级人才已经成为美国经济持续增长的重要力量。美国的人才争夺战给我们的公司家提出了一个严峻的挑战，那就是如何吸引人才。作为领导，你必须有责任感。
中国的出国热潮始终没有降温，大批高科技人才出国了。与此同时，外资公司及国外研发机构在中国的增加，也吸引了越来越多的高级人才的加盟。研发人才的本土化战略又使国内一批高级人才的走向发生了变化，人才流失更加严重。在人才这个蛋糕中，中国分得的份额越来越少，在这种情况下，公司必须建了良好的环境吸引人才，增强公司的后劲。
对于人才争夺这场世界大战，每个单位都无法置身其外，机遇与挑战同时摆在你面前。对此，你们当然应当勇敢面对。横在你们面前的只有一条路：全方位吸引人才。
人才环境的营造需要全社会的共同参与，每个单位都有很多好的经验，关注人才的期望，借鉴外国的经验，总结经验教训，留住人才。而最关键的就是营造良好的环境，尊重人才，重用人才。
好马会吃回头草
在用人方面，有些领导的思路与众不同，他们反而鼓励人才逃走。乍听起来，这岂不是造成人才浪费？然而事实却恰恰相反，人才反而越聚越多，如此看来，人才逃走不仅没有造成人才大流失，反倒是宽松的环境吸引了大批人才，同时也有很多好马又吃回头草。
那么领导此时的真实想法是什么？是一种什么样的理念支撑他这样做？精明的领导会一语道破天机，因为他相信，受过公司培养的人才出去后会对公司有一种感情情结，这种情结会使他们留下终生难消的烙印，他们会以各种方式报效公司。即使他们出了国，如果他曾受到公司的培养，那么公司的人才就会遍布世界各地，这个人才网络便会成为公司最大的财富，他们所起的作用会呈几何基数增长。
人才流失并不是坏事，当然对于人才流失不能听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的财富。但在他们离开公司后，并不是就不能开发利用了。你应继续与他们保持联系，把他们变成客户和商业伙伴。
从员工个人发展和成功的角度去看待人才的流失，会使领导获得崭新的认识和有益的启示：现代科技的迅猛发展，全球市场日趋一体化，人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对公司还是员工个人来讲都不大可能，领导应坚持“终生交往”的观念，这不仅有利于员工个人的发展，也有利于公司的创新。
一些公司“鼓励人才逃走”战略之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式，只有那些真正关心员工的利益的公司。才可能实现人才有进有出的良性循环。
强留人才九要诀
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要领导在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法：
（1）委以更多的责任。
（2）付给更多的报酬。
（3）时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。
（4）努力挽留离去的人才。如果一个优秀的人才离开公司去接受另外一分工做，他的领导竟然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先察觉到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
（5）优秀的领导对其下属的要求、工作的阻力、有什么事在使他们生气等，都非常敏感。员工的情绪处处都会表现出来。有时他们会迟到，工作拖拉等。你或许不能解决所有烦恼，但是你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些就足够了。
（6）满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示出他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。对这个问题最有效的方法是让他同时插手两项工作，发挥他的潜能。
（7）领导要和人才交流思想。
（8）快速提拔。
（9）重视有前途的年轻人。在任何一个公司，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽，一般在两年之内。他们是公司花了很大力气争取的人才。令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司被扔在底层，任其沉浮，那么在找到一个新天地后，立刻离开你的公司是一件非常自然的事。解决的办法是：在最初的12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月内，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样。留住人才这一项投资你不要希望立刻就回收利润。他们在你的公司呆的越长。利润就越高。
锻造留住人才的本领
有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。
俗话说“留人先留心”，现代公司管理的一个核心理念是以人为本，需要在公司内部营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。公司竞争说到底是经营人性。作为领导，尊重信任员工的智慧与判断比有形的激励和约束显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。
人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才绝不能少。
公司家要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：
（1）在事业上留人才。很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果公司领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使。所谓“英雄无用武之地”，那么，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。
（2）在感情上留人才。公司领导与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。
（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物质利益上的需要，公司领导要留住人才，在工资、福利等物质利益上也应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的还应在物质上进行奖赏，有功者受上奖、受重奖，加大奖赏力度，这也是留住人才的一个方法。物质刺激是必要的，但还需要有一种精神，这就是爱国、爱事业、爱公司的精神，奉献的精神。通过公司文化让人才形成对公司形象、战略、未来远景的共识，对公司产生一种归宿感，这也是所谓的认知管理、情感管理等现代管理的内涵。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的公司文化，意在留住人才的心。他们强调，公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为了提高全民族素质作实质性的贡献，这就使得员工有了一种崇高的使命感。
聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围，就能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。
靠职业成就留住人
长久以来。人们往往认为留住人才的最好办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。那么公司该怎样留住关键人才呢？除了加薪还有别的好办法吗？有，那就是靠事业和成就感拴心留人。
靠“职业适应”留人。美孚公司对招聘来的员工，制定“职业适应”计划，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员，以期发现和培养公司的新领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业，还为每位新人配备一位“发展联络人”。
靠“职业培训”留人。爱德曼公关公司认为，留住员工，不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年2月起，爱德曼公司开始实行它的全球培训计划——爱德曼大学。爱德曼大学为高级管理人员、总监人员、行政及支持人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。针对新员工的培训，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。同时，他们还非常注意在员工提升过程中培训。
靠“硬件”和“软件”留人。上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康平衡，所以，惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格检查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪充分发挥才能和想像力。
靠特殊任务留人。美国哈尼根公司为了留住能干的雇员实施雇员结构图式，搞满意坐标：一条轴反映管理人员对工作满意程度，另一条轴反映他们对公司满意的程度。用这种方式监控员工离开公司的可能性。两个坐标到了交叉点之后，公司就要采取刺激措施，帮助雇员度过跳槽的危险期。为此对一些有望提升的雇员，在一时没有空缺的情况下，可以让雇员担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁直言：因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3~8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升机会较少。
吸揽人才“组合拳”
当今的领导，没有一个愚蠢到去怀疑人才的作用。10年前，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识人用人。一个公司如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的。精明的公司都应该懂得以人才求人才的重要性，要学会打“组合拳”。
揽：“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操的精髓。对于公司，在许可的条件下尽可能多地延揽天下英才，并进行精神武装是制胜与发展的不二法门。美国一家公司为一个人才竟将其所在的公司购买下来，由此可见，延揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至是无所不用其极的。
借：不求所有，但求所用。在公司自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，公司可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、临时雇用等。
挖：不惜挖对手墙脚。对于自己特别需要的人才，采取挖的方式从社会机构、国家机关、科研院所、竞争对手那里挖掘过来。手法有直接挖，有借助猎头公司实现的。
组：搭配人才的最佳匹配。由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克皮鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才。由此也带来公司组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
发：分为人力资源的开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。公司对人力资源的开发一是静态的借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的。二是动态的利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是一在岗位上自我发挥，二对其他岗位或全局的审度，三是随机事件中爆出亮点。
值得借鉴的是日本的做法。日本人从1960~1970年用57亿美元向世界购买了2．57万项专利，结果用15~20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件。而组合这2．57万项专利则是关键的问题。在人力资源方面，同样是如此且比专利的作用更大，因为人是它们的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面在国外设立研究机构以直接使用世界先进人才。现在日本在国外有160多个研究机构散布于世界各地特别是发达国家，直接吸揽了当地出类拔萃的专家、人才，间接聘雇的人才更是难以计数，这是日本公司完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。因此，中国的公司也必须重视用“组合拳”的方法加大吸揽人才的力度，抢占人才制高点。
