对于下属的过错，如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控制的因素而失败，即使出现大笔亏损，也不要去责备下属，而应该去安慰他、鼓励他，这样必能使他鼓足信心，迎难而上，反败为胜，将功抵过。所以，领导不能拘泥小节而忽略大事，用人也是如此，对部下的缺点应详加了解，但不可过于挑剔，重点在于发挥他们的优点，挖掘他们的潜力，这才是真正积极的管人方法。
当下属完成工作任务时，则要诚心真意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利，因为他们是可敬的，也是值得感谢的，如果这样，怎么能不激发下属的工作潜能呢？
因势利导管理法
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千米的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会让下属焕发出惊人的力量。
领导管人过程中，有时成败的关键就在于能否更好地发挥下属的士气。1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间，生意黯淡，毫无盈余，后仅以3年的时间，公司又再展雄风，这是和新任老板因势管理员工分不开。
最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任，交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高两倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
上调薪水的用意是想激起人员的工作士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工，突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30％左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。但是，股东并没有分到多大的利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉。只有把握住员工焕发出来的力量，才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
这种经历后来也发生在本田技术研究所。上个世纪80年代。本田公司曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备。却碰上公司产品销路大减。种种困难，迫使本田技术研究所难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车。争取拿世界冠军。
本田期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田，认为他是被公司的困境闹得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想，相反，这个决定使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲厂家相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。
本田为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是本田的敬业精神感动了员工，他们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，得了骄人的战绩，本田公司一举成名。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的潜力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途变卦，热情方能持久。
创造自由发挥空间
工作期间，如果领导要检验员工是否表里如一，最好是离开一会儿，让人们自行其事。很多下属都有这样的体验，当你离开之后，他会轻轻地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与领导相处时，总会感到紧张不安。他们总想让领导高兴却不知如何是好。然而，当领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。
因此，作为领导，你可以离开员工一会儿甚至一段时间，尽量给他们留一些机会。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
离开员工是检验领导是否成功的最好的方式。如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自主行事，那么，当你不在的时候，所有的一切可以照样成功地完成，这是最有效率的管理。
离开员工，就是给他们提供一个工作框架而不是什么都为他们想到。作为领导，你只需为员工指引方向，给下属自由发挥的机会，即使出现问题，你的员工也应可以和你一样妥善地加以处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可自行其事，必须让你拍板才可以。
当你不在的时候，员工们也许有些不大习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，给下属有自由发挥的机会，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。
当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
作为领导，你必须让员工安排自己的计划，不用任何事情都由你过问，他们可以犯错误，也可以冒险，但结果往往是非常令人满意的。
给下属自由发挥的机会，并不是说领导可以作为甩手大掌柜，什么事都不过问。真正要让下属自由发挥，首先要能明确方向，确定方针，让下属知道领导的意图，其次是由他自己决定该怎么做，但也不能放任自流，必要的监督和监测也是可行的，只要不影响下属的干劲即可。
用活用绝激将法
一个成功的领导，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗语：“请将不如激将”，但在运用激将法时，有着很大的技巧。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，拼死一搏。而一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，可以使用这样几种方法：
对比激将法。这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象是比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件现在则相差很大，而且对比的反差越大，效果越好。
绝路激将法。军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候。往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在出现危机时，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
煽情激将法。这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
巧妙激将法。这可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，你越说他不中用，他越不服老，越能表现出勇敢。所以，当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他身上的能量就激发出来了。
在运用激将法时，要注意以下几个方面：
要使下属有责任感。你若对下属说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
要能激起下属的英雄气概。你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以！”你就可以趋势追击，把任务交给他去处理。
要能唤起下属自尊心。假如领导对下属提出：这件工作太难了，我看算了！然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”
这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。可以认同对方的立场、想法，并且给予高度的评价，这与激将法有着异曲同工之妙。
有句俗话说：“猪受到鼓励也会爬上树。”相信这也是促使人们卖力工作的有效方法，领导可以将此原则灵活地运用于各种场合，以达到管理好下属的目的。
用好人性激励法
金钱等物质上的满足可以让下属发挥他们的潜能，但金钱并非惟一能激发员工干劲的灵丹妙药。是否还有更好的激励法呢？答案是肯定的，这种崭新的方法，称为人性激励法。
对于员工来说。单靠物质刺激可以发挥出自己的潜能，但这不是绝对与持久的。更有激励作用的是要靠精神的满足。
美国管理专家史都，雷文十分主张不要用强迫的手段或金钱来领导下属。他说：“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励作用，激发他们无限潜能的因素。”
人们除了要获得金钱之外，他们还要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。
谁掌握了人性激励法，谁就注定是一个成功的领导。人性激励法的关键在于。它们能够使人觉得：领导信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们。
善为上者，不忘其下。作为领导，要时刻让同事、下属了解你对他们多么地信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做好这些事情，你将拥有一个世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家佩服的领导。
设法满足下属们人性深处那些最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，你的组织里就有一群愿与你共同奋斗的好伙伴了。
这里需要牢记的是，鼓励下属发挥潜能，不是靠口号。也不能靠煸情，除了要接受一些新的激励观念外，还要不断地去学习了解人性特征，更需要身体力行，毕竟只有亲身实践，才是成功之道。
