可以说，在一个企业不断由稚嫩走向成熟的过程中，矛盾冲突和意外事件常会伴在身边，只是有的企业掉以轻心、麻木不仁，结果原本能立马解决的问题却迅速蔓延成对企业有极大杀伤力和危害性随时能引爆的定时炸弹。而有的企业却能当机立断主动应对，透过事物的表象迅速抓住事情发展的根本，在危机来临前不自乱阵脚；相反，而是镇定情绪，沉着冷静，最终把危机形成的负面影响掌控在自身能把握的狭小范围，没有酿成更大的灾难。
这方面，据美国《CEO》杂志报道说，曾经辉煌一时的烟草公司菲利普·莫里斯的CEOGeoffreyBible的教训值得借鉴，当公司产品会引发癌症的诉讼发生时，他拒不理睬公司公关部的建议，最后导致公司不得不改掉名字，变成Altria。
从风雨中一路走来，品牌企业会面临许多意料和不曾意料的问题，简单的从市场份额不断被蚕食、高层人员纷纷离职、企业面临转型、资金链突然断裂到因公司的某项制度缺陷、某个产品成分超标、广告宣传过分夸大等遭受社会各界质疑，无论是人为的谣言还是矛盾的集中爆发，企业都要审时度势，善于控制自己的情绪，积极整合多种社会资源和自身人脉进行正确的危机应对。切记，越是危机时刻越能考验人的意志和毅力。大凡在国际上享有盛名的百年老店企业，在危机关头，往往自信、沉着，始终保持清醒，有条不紊的理清思路，通过多种卓有成效的诸如事件公关、新闻营销的方式赢得了社会各界广泛的认同，从而在身边聚集出一个强大的市场，将周围所有人都吸引到身边，自觉自愿的团结起来，最终共同战胜困难。
1976年秋天，美国亚特兰大盛传当地麦当劳的汉堡肉馅里含有蚯蚓，一时间搞得人心惶惶、真假难辨，而且谣言越传越广，麦当劳的整个销售受到了沉重打击。对此情况，作为麦当劳创办人的克罗克内心焦急，可表面上仍不动声色。克罗克第一时间作出快速反应，立即召开了新闻发布会。在会上，克罗克泰然自若，除了重申和反复阐述麦当劳公司的经营理念和管理水平外，他没有评价谣言的真伪，而是冷静的说道：“汉堡包的肉馅每磅1.9美元，蚯蚓1磅要6美元，如果做蚯蚓汉堡，麦当劳有可能会添加牛肉降低成本。但是现在麦当劳的汉堡是牛肉的怎么可能添加哪么贵的蚯蚓呢？”
机智诙谐的一番话引来了记者们的哈哈笑声，也轻松化解了他们紧绷的神经和诸多质疑。结果，经记者的文字、音像，消息公布不久，麦当劳又恢复到危机前的水平。
做品牌很难，但不经意的一场危机把多年心血和汗水换来的成就化为灰烬不难。在全球市场经济的竞技场上，企业除了明确战略找准定位，打造核心竞争力，练好自身内功外，一定要有跨越“危机门”的准备。不管遭遇什么，一定要竭尽全力、整合资源、调动人脉进行正确的危机管理，要时刻让品牌所代表的核心价值牢牢的积累与沉淀在消费者心中，不能有任何犹豫与闪失。
§§§第五节品牌转“危”为“机”的金科玉律
当今商场可谓一个包含无数未知因素的“魔方”，危机四伏。一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节、一次危机没有处理好就毁灭了。
据美国公关专家对部分著名公司的调查显示：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。
可见，危机对于企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的现象。国外一些著名企业认识到了危机的普遍性，甚至把危机视为企业生存的压力，增强自己的忧患意识，比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月”。
值得注意的是，每个企业在面临危机时的表现大不相同。有的企业处理不及时，不得当，最终可能是永远失去消费者的信任，使品牌甚至企业走向失败。有的企业经营者了解品牌危机管理之道，充分掌握危机管理精髓，镇定自若、因势利导，化“险”为“夷”，甚至做到巧妙地化“危”为“机”，反败为胜，使企业蒸蒸日上。
美国强生公司所属的著名医药品牌“泰莱诺尔”，就曾遭遇过一次接近毁灭性的灾难。正是由于强生公司善于进行危机处理，才使得“泰莱诺尔”劫后余生。
1982年10月的第一周，新闻报道在芝加哥地区有7人服用含有氰化物的“泰莱诺尔”胶囊之后，中毒身亡。经此报道后，消费者对该药的信心严重动摇，“泰莱诺尔”品牌的信誉遭到空前打击，许多专家认为“泰莱诺尔”品牌肯定是万劫不复了。然而，强生公司在新闻报道后迅速采取了一系列措施，封存所有“泰莱诺尔”品牌的药品；同时，耗资50万美元通知相关对象；组织专门人员分析产品样品，向美国食品和医药管理局作简报；悬赏举报肇事者，并不断公告调查出来的事实真相；时时追踪调查消费者对危机的反应，通过广告努力说服消费者可以继续信任“泰莱诺尔”。半年之后，“泰莱诺尔”重新投放市场，并改成了无污染包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。
类似的案例还有中美史克“康泰克”PPA风波。2001年11月15日，国家药品监督管理局发布了关于暂停使用和销售含PPA的药品的通知，中美史克立即停止了产品的生产和销售，并回收所有含有PPA的产品，同时通过新闻发布会等形式向社会表明“康泰克”首先考虑的是公众的利益。其后，公司很快就推出了“新康泰克”，取代了原有品牌的市场空白，并取得了难得的销售成绩，将危机造成的损失减少到最低程度。
从上述两个经典案例中，不难分析出，在处理品牌危机的过程中，有效的控制手段、改进措施固然重要，但“态度制胜”的法则更为适用、有效，只要本着积极、诚实、负责的态度，消费者不但能宽容企业，而且会更加信任和忠诚于企业。
但是，在2006年受人瞩目的“SK-II质量门事件”中，同样知名的宝洁公司处理危机的态度与方式，为我们提供了一个截然不同于强生、中美史克的案例。
2006年9月14日，国家质检总局发出《日本SK-II品牌入境化妆品被查出违禁成分》的通告，指出来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-II品牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕。按照我国《化妆品卫生标准》（GB7916）的有关规定，化妆品中不能含有铬、钕等禁用物质。一时间，SK-II的用户都要求宝洁给出解释，同时要求退货。但是，宝洁（中国）有限公司发表公开声明：称SK-II产品是安全的，有质量保障，坚持不会下架。并要消费者认同无质量问题等条件才能退货。
在整个过程中，宝洁没有主动向消费者解释有关产品的问题，而是一味强调产品是安全的，即使在做出撤出中国市场的决定后，仍然坚持这一说法，期间还动用形象代言人宣称产品是非常好的。甚至在退货的过程中还实行了有条件的退货，要求消费者签署协议。虽然最后宝洁因为在部分地区SK-II专柜发生了严重的治安事件，为安全起见撤柜，决定暂停其在中国的产品销售。但SK-II仍然强调产品是安全的。如此傲慢的宝洁最终付出了代价，根据公开数据估算，SK-II暂停销售1天，宝洁将损失约145万元的销售收入。更为严重的是，许多消费者都认为宝洁在整个事件中都在说谎，对SK-II的信任度降到极低点。
企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。企业要成功应对危机事件，应遵循以下金科玉律。
1．态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。
危机爆发后，企业可能会陷入“四面楚歌”之中，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时，企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。
不要忽略企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。
相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反、雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。
国外许多成功企业为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：
（1）一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。
（2）一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。
（3）一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。
（4）一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。
这方面失败的案例也有很多，比如上文说的宝洁公司“SK-II事件”。
宝洁公司在“SK-II事件”中的表现可谓处理品牌危机的败笔。宝洁公司在事件中一直态度傲慢，推卸责任，还多方设卡阻挠消费者退货，这无疑将自己一次次推向媒体和公众的敌对面，使危机越陷越深。“水可载舟，亦可覆舟”，宝洁公司傲慢不负责任的态度最终伤了消费者的心，SK-Ⅱ的品牌忠诚度顷刻间土崩瓦解。
SK-II从1999年进入中国大陆市场，投入了大量的广告宣传费用，在全国建起了上百个专柜，在中国大陆市场销售额也达到高端化妆品市场前三名。然而，“SK-II事件”使得SK-II产品最终不得不挥泪撤市，大量的市场投入付之东流，历尽千辛万苦建立起来的高端品牌形象轰然倒下。
“SK-II事件”对SK-II的母公司宝洁公司的负面影响也是巨大的，在这次风波中，宝洁公司成为媒体和公众关注的主体，其傲慢的姿态和形象被放大，这对宝洁公司的企业形象伤害是无法估量的。
面对这样的惨重代价，宝洁公司最终坦承与媒体沟通合作不够，并承认“我们错了就是错了”。
2．速度就是生命
危机处理的难度是与危机处理的速度是成反比的，速度越快，损失就越小。因为危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不可测因素也会随之增加，通常是“屋漏偏逢连夜雨”。
相反，如果企业能在第一时间作出正确的反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危机，往往成本较低，效果也较理想。
一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。
3．让权威机构说话
许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。
其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者（如品牌代言人、企业资助方等），正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。例如，危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。
无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。
