§§§第一节品牌营销的木马病毒
低效或者无效的品牌营销思维与手段就像木马病毒一样内置在企业体内使其市场引擎转速渐慢，即使是那些优秀的著名公司也不例外——一旦它们开始踏上众人瞩目的成功之旅，惯性定律便开始在它们身上作祟。它们开始对过去那些成功的做法产生强烈的依赖性，但实际上那些做法的边际效应越来越低，越来越不适应快速成长的企业需要。
现实让我们不得不经常反思企业品牌营销的现状。
A企业是一家知名的本土饮料企业——在短短的数年内，这家企业创造了市场份额迅速增长的奇迹，使之成为国内企业纷纷效仿的样板。在一次为其设计整合品牌营销方案的过程中，品牌营销人员充分发挥其创意热情与烹饪专长，以该饮料为主要调味品，经过反复实验，做出几道色香味俱全的佳肴，实景拍摄之后配上“菜谱”，并注明如何使之更美味、更养眼。这是一个让该饮料品牌渗透至大众日常生活及消费形态中的大胆创意，也是巧妙利用餐饮业渠道进行品牌推广的策略性手段。但后来企业品牌营销行为的“升级”，让我们看到该企业对这种不需耗费巨资的做法并没有坚持做下去，它开始踏上中央电视台黄金时段这节火车头，把全年品牌营销预算的绝大部分贡献给了央视。
B企业是一家十分值得尊敬的知名学习工具企业——领先性的技术背景与强大的资本支持让它成为行业的领导者。在一次提案中，品牌营销人员建议以中学生“手抄报”大赛的方式进行品牌传播。在电脑普及的时代，手抄报的个性化表现力将让品牌表现得更有特色，而且这种方式能够帮助企业很好地整合到学校这一针对性的品牌营销资源。但该企业认为如今市场竞争激烈，企业品牌营销预算有限，所以只能采用其实更耗资金的做法：把绝大多数的广告费用贡献给央视及地方卫视……
像上面这样的事情每天都在发生，过去如此，现在如此，相信未来也决不会绝迹。
对于已经看到传统大众品牌营销没落先兆的实效主义者而言，向企业积极建言采取更贴近消费者、更具针对性的品牌营销手段，其结果反而使自己心灰意冷。
这不能怪企业缺乏实效品牌营销的思维。
在今日的市场，只要企业胆量够大，钱包够鼓，用烧钱的方式解决市场问题，操作起来最简便可行。
但，这正是问题之所在。品牌营销战，不是资本战。资本大奏凯旋曲，意味着品牌营销智慧的萎缩，也意味着一种类似于“星球大战”式的、以资源消耗为主要特征的恶性循环在品牌营销领域蓬勃生长。
当越来越多的市场“新贵”不停地在媒体上向我们闪耀其炫目光芒时，昨天很多辉煌的市场传奇如回放的电影历历在目。
重庆奥妮曾经是中国日化业最成功的企业。从奥妮首乌到百年润发，在两年之内，该企业先后成功启用华人娱乐圈最具影响力的明星做形象代言人，电视广告的鸿篇巨制至今尚难有本土企业可以超越。其年销售额超过8亿元，市场占有率达12.5％，锋芒直逼全球日化行业的“老大哥”宝洁。奥妮于1997年登上荣耀巅峰，谁料颓败接踵而至。1998年，奥妮与全球知名的奥美广告公司合作开展市场品牌营销计划，准备向更高的山峰攀登，却不料开始了跌落深渊的万劫不复之旅，从此一败涂地。当年，奥妮新皂角的销售收入只有1亿多，而广告费用反而达到上亿元。如此滑稽的投入产出比，令人匪夷所思！奥妮的浮沉如跑马观花让人应接不暇，但一切如过眼烟云。到如今，这个曾经创造了中国企业与国际巨头对弈最辉煌业绩的品牌，陷入商标先后两次被拍卖、归属权纠缠不清的困局。
这不过是中国企业品牌营销沉浮录中最典型的一幕而已。中国市场的很多往事，总会给人“无巧不成书”的印象。同样有一家曾经名噪一时的中国企业在1997年登上荣耀巅峰，在1998年便跌入谷底。
1997年11月，广东爱多以2.1亿元天价购得央视黄金时段的5秒版广告，成为炙手可热的广告“标王”，开创了VCD行业最辉煌的时代。中国颇具影响力的导演张艺谋与演员成龙一同演绎的影视广告巨制，更让爱多写下了本土品牌营销史上让人津津乐道的篇章。1997年，爱多VCD的销售额猛升至16亿元，其品牌认知率在城市中高达90％以上。然而，谁又能料到，世事如棋、瞬息变幻。1999年，《羊城晚报》上的一则股东声明便将创造爱多神话的草莽英雄打回原形。草创、辉煌、倾覆三部曲在不到四年的光景中匆匆如浮云般一一上演。
如今的爱多被作为经典载入史册——不是经典的榜样，而是经典的反面教材，被陈列在商学院的讲台上。
成功与失败都是那么相似，品牌营销路径也毫无差别。像奥妮、爱多这些曾经创造过中国品牌营销史上后来者不可追之奇迹的企业，都将命运寄托在一时无限风光的烧钱式品牌营销传播，而非自身品牌营销执行能力的系统性提升以及与消费者的深度沟通上，到最终“无限风光”后换来的是企业的“风光大葬”。
这种以大规模资金投入为基础，以大规模传播为基本手段的品牌营销方式给企业带来太多惨痛的教训。
只要企业不进入追求实效的时代，这种似曾相识的经验绝不会成为过去时。
联想、海尔、万科，这些创造最大市场价值并始终引导国内企业发展方向的本土企业从未创造过品牌营销大跃进的神话，却是真正创造品牌传奇的样板。
不要总说塑造一个有影响力的领袖型企业需要太长的时间，我们经不起这样的等待。这三大旗帜性的企业创造辉煌业绩也就10年左右的时间，这样的时间周期对于追求急速发展的中国企业来说应该不算太漫长，但更多的企业却想在三五年内创造出一个神话来。
这些稳健成长的企业的存在，以及越来越多的实效品牌营销实践让更多的企业有理由相信：能为消费者创造价值，丰富其日常生活，使其加深体验，以互动为主要特征的非传统广告手段与创意性品牌营销，其效率比那些已经让我们上瘾的“品牌营销鸦片”——耗费巨资的高举高打式的大规模传播运动更理想。
这是一个正在重构也需重新想象的市场。
新技术、新手段、新媒体、新的组合方式及整合思维，可以让那些曾经为我们谱出舒缓变奏曲的最基本的音符，变幻出新长征路上的摇滚。
但本土企业的品牌营销实践与品牌营销思想转变均落后于市场经济发展的步伐。
从竞争进化的角度来比照，企业竞技与体育竞技有着很大的相似之处。
拿体育竞技项目跳高来说，让我们把历史的镜头回放到1968年，在这以前，跳高的方式有两种：运动员可以采取俯卧式跳高，也可以采取跨栏式跳高。那时的体育专家认为这两种方式是最好的跳高方式，如果一个人想成为跳高冠军必须依照这两种跳高方式苦练。
但有一天，研究医药学的跳高运动员理查德·福斯贝里突然意识到从杆上跳过去的最佳方式不是俯卧式，也不是跨栏式，或许，应该是背跃式。福斯贝里最早采用这种姿势时，人们都感到滑稽可笑，但他毫不动摇，坚持采用背跃式参加跳高比赛。1965年，18岁的福斯贝里用这种独特的背跃式技术越过了2米的高度，使人们看到这种新姿势的生命力。
最终，在1968年墨西哥奥林匹克运动会上，福斯贝里使用他摸索出来的背跃式一举夺魁。全世界的电视观众都被他舒展而优美的姿势征服了，人们把背跃式同他的名字连在一起，称为“福斯贝里背跃式”。这是跳高史上的一次技术革命。背跃式的优点在于动作简单、自然、容易掌握，能最大限度地发挥运动员的运动潜力。自从福斯贝里以背跃式获得奥运会冠军后，世界上许多优秀选手都采用这一姿势，并获得巨大成功。进入20世纪80年代，风行一时的俯卧式几乎完全被背跃式所取代。
竞争的激烈，对抗的强烈，让体育界人士能够迅速接受最具效率的革新性手段。
糟糕的是，企业界对有效的品牌营销手段的反应则显得相当迟钝。虽然有不少勇敢创新的企业利用“背跃式”获益匪浅，但更多的企业还在采用“俯卧式”或“跨栏式”，试图越过消费者不断升高的需求认知栏杆。
过去20年间，面对不断分化的市场、激烈的全球竞争、产品商品化趋势的加强、产品生命周期的缩短以及强大的分销渠道，品牌营销这一企业增长的“发动机”显得越来越不灵光。
品牌营销难题成为企业经营者们面临的大挑战。然而，惯性的力量以及未见消减的品牌营销趋同现象让我们无法确认品牌营销人员能否应对这些挑战。
要找到一条“实效”的品牌营销之路，企业首先必须找到那些抵消品牌营销努力成果的元素，并在此基础上发现企业的意识偏差。这是企业检讨品牌营销失误并实现市场效应最大化的必由之路。
§§§第二节化被动为主动，从危机中站起来
2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱咤风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。
2006年，情况似乎仍然没有太大改观，国际品牌仍然成为商业组织危机事件的主角。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12“年份门”风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈……
2007年，更多的企业经历了品牌危机之痛。从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的危机。
2008年，东航返航事件、抵制家乐福事件……诸多事件证明了：品牌已迈入了危机高发期。
随着市场经济的发展，危机管理已成为我国企业品牌管理战略的一个重要课题。品牌管理者应该树立这样的意识：无论是多么知名的企业，都不可避免地会遇到危机。而作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。实践证明，一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。但是，危机仍可管理。若缺乏良好的危机管理机制，小事件可以演化成为大风险的导火索；而成熟、高效的危机应对，也能让企业在遭遇毁灭性打击事件时绝处逢生。
品牌出现危机，是出乎意料和无法避免的，当务之急在面临危机降临时，变被动为主动，从危机中站起来，才能把损失减到最小。这对企业来说实是一门学问，著名的危机管理大师迈克尔·里杰斯特认为下面五个方面尤为重要。特别是品牌做得较好的企业更应当牢记在心。
1.当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，并应及时有条不紊地采取行动。
2.危机发生时要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心。
3.了解事件波及到的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到组织的一边。
4.邀请公正权威机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任，时刻准备应付意外情况。
5.把情况准确地传递给总部，不要夸大其辞。
对于危机公关的处理，最关键是要明确把握矛盾点，做到快速决策。否则，一旦时机延误很可能就无法扭转，造成无法估量的损失。
对于危机管理，如果企业不预先制定完善的危机公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失，到苦心经营的品牌形象和企业信誉都将毁于一旦。尤其后者，将带来无法估量的损失和最致命的打击，所以企业必须予以高度重视。
利用公关手段处理危机事件的通用程序是：首先虚心地听取公众的意见；然后在查清事实的基础上与公众交流思想和看法，以达成谅解；坦率地配合媒介报道事实真相；最后进一步了解公众对事件及处理措施的看法，并把公众的看法反映给组织的决策层，建议决策层改进组织的运行状况，避免类似事件的再度发生，以挽救企业的“濒危形象”，树立良好的社会公众形象。
具体地说，面对危机，组织必须采取以下措施，防止危机的加重：
1.反应迅速。公关人员应对信誉危机有一种特殊的敏感性和观察力，在危机处于襁褓中或尚未发展阶段，就立即采取措施，切忌反应迟钝。要知道，危机事件越是向后发展，其存在时间越长，处理的难度就越大。
2.掌握主动权。如组织形象受损或社会公众形象不佳时，要预先假定公众总是对的，而不是先问责任在谁。先承担责任，在今后的工作中就比较主动，易于和公众进一步搞好关系。
3.有效治疗。如果信誉危机主要起源于社会组织自身的原因，应果断的改正错误，才能真正减轻“病症”，因为真诚是公关至高无上的原则。如果危机的原因来自外部，应通过媒介发布正式声明及时公布，揭露事件的秘密，让公众对组织产生信任感。
4.积极防御。在处理形象危机时对症下药固然重要，但更重要的是要发挥组织现有的免疫功能。为此，组织要利用和公众现存良好信誉基础，积极宣传组织形象中好的、值得信任的方面，以此分解、淡化公众对组织形象不良方面的注意力。积极的防御，一方面可以维持那些仍然信任组织的公众；另一方面又可以降低不良印象在公众中的影响程度。
5.因势利导。危机包含两个含义，一个是危险，一个是机遇。常言到：好事不出门，坏事传千里。形象危机一旦发生，就有迅速扩大之势，它通常会广泛引起公众的极大关注。这本身是坏事。然而，它又是最佳的公共关系契机，因为公众的注意使组织一下子成为瞩目的焦点。同时，组织必须抓住这一难逢的契机，将公众舆论引导过来，化不利为有利。
在当今不断变化的社会环境和市场环境中，各种形态的危机随时可能发生。没有一个企业敢夸下海口：我生产的所有产品都不会有质量问题，我永远不会面对信誉危机，即使是百年老字号的跨国公司也不行。当问题发生时，企业该如何应对，尽管有的危机不足以对企业造成根本性的威胁，有时却因为处理不好而带来灭顶之灾，尤其是在通讯工具越来越发达的信息时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，直至你的客户、合作伙伴、竞争对手会立即对你的错误进行评价，而后无情的对你作出回应。如何才能巧妙地化解危机？反应迅速、企业态度、决策方式是处理危机公关最重要的三个因素。
§§§第三节公关危机，出路在哪里？
