以前，美国奔驰汽车公司在该行业享有霸主地位。后来，日本的公司追赶上来。他们的主要武器是惊人的低价格。有一年，日本丰田公司的市场研究人员发现，世界上有许多人想购买奔驰车，但由于定价太高而无法实现。于是，丰田公司的工程师着手开发凌志汽车。丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列在一起，用大标题写道：用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。
经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。
面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。
后来，奔驰公司对这一决策的解释是：如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去的是市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。
无独有偶，香港“领带大王”曾宪梓也曾以超常规的提价手段摆脱了难关。那时候，他的“金利来”刚刚在市场上确立名牌地位，跟世界知名品牌还无法相提并论。有一年，中东爆发埃以战争，引起弥漫世界的石油危机。受此影响，香港市场一片萧条，公司纷纷倒闭，大批员工失业，社会购买力急剧下降。幸存下来的企业，为了熬过这一关，纷纷抛出“大减价”这一杀手锏，火拼有限的市场。“金利来”领带也面临严峻挑战，订单急剧减少，产品积压严重。
曾宪梓最初也准备采用减价促销的方法，但他转念一想：大家都在减价，跟着别人做，能有什么效果呢？再者，商家的天职是追求合理利润，跟别的名牌领带相比，“金利来”的价格原本偏低，调价空间很小，勉强降价，合理利润就没有了，而且有失名牌身份。然而，公司的现状如此，不做一些改变，过不了这一关。如何变呢？曾宪梓做出了一个吓人一跳的决定：提价。
在市场低迷的情况下提价，显然有悖常理，以至公司内部的人都认为这简直是“发神经”。谁知道，正是这个“发神经”的决定拯救了“金利来”：当其他领带厂家大打价格战的时候，“金利来”的提价，俨然是在向市场宣告自己的尊贵身份，使那些在不景气时仍买得起领带的人都觉得买“金利来”比较有面子。这样，“金利来”的销量迅速攀升，在市场上一枝独秀，傲视群侪。以此为起点，曾宪梓在香港确立了“领带大王”的地位。日后，“金利来”领带行销世界，成为一个着名品牌。
成功的意思，有时即是“出格”——要么挺立于众人之外，要么突出于众人之上，总之要处在比较醒目的地方，让尽可能多的人看得见，听得见，感觉得到。既然如此，就需要打破常规，做一些比较“出格”的事。
当然，“出格”不等于胡作非为，也不是完全跟常规方法背道而驰。常规的形成，一定具有某种合理性。但是，当常规的方法行不通时，打破常规同样具有合理性。这就是所谓的“穷则变，变则通，通则久”。天下事莫不如此。
合作比竞争更有成效
秋天，仰望天空，我们经常看到排成一字形或人字形的雁阵在蓝天飞行，不知你是否想到这样一个问题：大雁为什么要整齐地列阵远翔呢？莫非，它们是在展示自己的飞行艺术？
大雁并非是在表演它们的飞行技巧。它们采用的人字阵或一字斜线型的飞行形式，是它们在长期飞翔中所形成的最省力的群体飞翔形式。当雁群以上述形式飞行时，后一只大雁的一翼，能够借助于前一只大雁鼓翼时所产生的空气动力，使自己的飞行省力。当飞行一段时间一段距离后，大雁们便左右交换位置，使另一侧羽翼也能借助空气动力以减缓疲劳。
由于大雁既具有惊人的个体飞翔能力，又富有令人叹服的合作精神，因而，他们的两翼似乎有了灵性，使他们能够以轻松自如的风姿成为长空的主人。
大雁给我们的启示是：走合作的道路，相互借力，就没有去不了的地方，就没有达不到的目标。
柯维有一句名言：“世界之大，人人都有生存空间，他人之得，不必视为自己之失。”我们想做一件事情，不要怕别人从中得到好处，只要考虑对自己是否有利就够了。
帮助别人就是强大自己，帮助别人也就是帮助自己，别人得到的并非是你自己失去的。在这个世界上，我们每个人都是彼此不同的，各有各的资质与技巧，各有各的能力，各有各的长处和短处。你今天在某件事上帮助了别人，而在另一件事上，你也可以获得别人的帮助。所以，看似助人行为，实际上是在自助。这也是杰出人士做人做事的一个基本共识。他们追求双赢，而不是一方有利。这使他们免于陷入蝇头小利，从而在合作的成果中分得大利。
有一年，着名的飞利浦公司提议与松下电器公司进行技术合作。当时，飞利浦公司在全球设有300多家工厂，是当时世界上最大的电器制造公司。在此之前，它已和48个国家有过技术合作经验。松下电器公司刚刚崛起，它的实力与知名度跟飞利浦公司无法相提并论。
飞利浦公司按照惯例，提出双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本为6．6亿日元，飞利浦出资30％，松下电器出资70％。飞利浦公司应出资的30％，由该公司的技术指导费作为资金投入。
松下电器认为飞利浦公司的技术指导费合计达到7％，太高了！经过反复谈判，将飞利浦公司技术指导费降到5％；与此同时，松下公司要求飞利浦公司支付经营指导费。松下公司的谈判代表说：“双方合作建设合资公司，在技术上接受贵公司的指导，而经营却靠：忪下电器公司……我们公司的经营技术水平是众所周知的，得到了高度评价。而且对于销售，我们也信心百倍。所以，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利。”
从直觉上，飞利浦公司认为这是一个“非分”要求；可细细品味，这种要求又颇有合理性，因为松下公司已建立了健全的营销网络，一旦合作产品上市，根本不用为销售问题担心，最终能使双方大获其利。
飞利浦公司当然明白一个庞大的营销网络的价值，同意重新考虑合作事宜。最后商定，由松下电器向飞利浦交付4．3％的技术指导费，同时飞利浦向松下电器支付3％的经营指导费。这样一来，实际上松下电器所支付的技术使用费仅为1．3％。在飞利浦公司的历史中，向合作伙伴收取如此低廉的技术指导费，是前所未有的。但公司决策者出于占领日本市场的长远考虑，终于决定让步。
不久后，松下与飞利浦合作成立了一家公司，其产品畅销世界各地。双方都在技术与经营的完美合作中大获其利。
合作无疑是最有效的借力之法，它使双方的优势互补，并使各自的能力产生相乘的效果，从而能创造更大的利益。只要把蛋糕做大，双方共享一块大蛋糕，也要比一方独享一块小蛋糕获益大得多。
别人的东西永远可以为你所用
一位哈佛教授曾这样教导他的学生：“你应该明白，不嫉妒别人的长处，善于发现别人的长处，并能够加以利用，协调别人为自己做事，与合作人之间建立良好的信誉，是成大事的基本法则。如果你觉得有必要培养某种自己欠缺的才能，不妨主动去找具备这种特长的人，请他参与相关团体。”
美国商业大亨希尔顿也说：别人的东西永远可以为你所用。
一个人有无智慧，往往体现在做事的方法上。借用别人的智慧，助己成功，是必不可少的成事之道。
其实，大部分美国人都有一种特长，就是善于观察别人，并能够吸引一批才识过人的良朋好友来合作，激发共同的力量。这是美国成功者最重要的、也是最宝贵的用人经验。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件都是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人。”
一位毕业于哈佛的商界领袖曾说：他的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人都是因为他们缺乏识人才的眼力，他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。
其实，他们一点都不明白，一个所谓的干才，并不是能把每件事情干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个干才，认为他管理起人也一定不差。但其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
世上成千上万的经商失败者，都坏在他们把许多不适宜的工作加在雇员的肩上去，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？——没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
能够发现自己和别人的才能，并能为我所用的人，就等于找到了成功的力量。聪明的人善于从别人身上吸取智慧的营养补充自己。从别人那里借用智慧，比从别人那里获得金钱更为划算。读过《圣经》的人都知道，摩西算是世界上最早的教导者之一。他懂得一个道理：一个人只要得到其他人的帮助，就可以做成更多的事情。
当摩西带领以色列子孙前往上帝许诺给他们的领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作实在过度，如果他一直这样下去的话，人们很快就会吃苦头了。于是杰塞罗想法帮助摩西解决了问题。他告诉摩西将这群人分成几组，每组1000人，然后再将每组分成10个小组，每组100人，再将100人分成2组，每组各50人。最后，再将50人分成5组，每组各10人。然后，杰塞罗又教导摩西，要他让每一组选出一位首领，而且这位首领必须负责解决本组成员所遇到的任何问题。摩西接受了建议，并吩咐那些负责1000人的首领，分别找到知己胜任的伙伴。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
这不是什么特别稀罕的事情，有许多雇员的办事能力往往要在雇主之上。
一个人是唱不了大合唱的。由此可见，借人成事是至关重要的，忽略这一点，只配唱独角戏。因此不要顾虑，尽情地去借用他人的智慧吧，能借用多少就借用多少！
