事实上，文化整合已成为企业并购的一道“暗流”。美国默沙管理咨询公司对20世纪90年代发生的140起企业并购案例进行研究，发现有约半数企业在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平。在分析企业并购失败的原因时，美国麦肾锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因之一。
物美集团从1994年创业开始，积极运用现代流通技术，改造传统商业，走出一条租赁──托管──整建制合作──组建股份制公司与国企合作的发展之路，逐步发展成为具有大卖场、综合超市、便利超市、便利店四种业态500多家店铺，销售能力超过80亿元的连锁商业集团。
物美在参与国企改造中，强调六大系统的整合，即文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、信息系统整合为保障、业态系统整合为补充。
物美在文化整合中用“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念教育员工，用建造中国零售业“航空母舰”的远大目标激励员工，并用物美人行为规范来要求新员工，提高了员工对企业文化认识的统一性，树立了物美独特的企业精神：以人为本，崇尚诚信，戒骄戒躁，学习创新，以身作则，注重合作，快速反应，成本领先，做实做细，强调成果。
在六大系统的整合中，物美强调人力资源系统整合为基础。对员工，通过改变身份、转变观念、文化整合、技能培训、上岗实践、提高等几个阶段，将其改造成为物美发展的有用人才；对干部，物美的政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，只要愿意在物美工作，物美都会力争继续发挥他们的作用。另外，物美还通过开新店分流现有人员。
几年来，物美安置了7000多人就业，并且员工平均收入提高，现代零售业的工作能力提高。通过培训教育和物美文化的熏陶，经历企业管理、发展和效益的良性循环和员工能力提高、收入稳步提高的事实，广大员工、干部支持、参与改革和发展的积极性大大提高，成为推动物美发展的主要力量。
张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张：收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
企业文化的整合应该与企业并购同步进行，同步评估、同步剥离、同步注入、同步整合，同步实施与运作，二者不可偏废，不可轻此重彼，不可“一手软，一手硬”。文化整合的成功是并购企业所期望的，但一定要注意的是，整合成功的标志不是建立起以并购企业的文化为主流的文化，而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受的新文化。
三、战略输出，为整合注入强心剂
战略的实质就是要抓住关键因素，通过较长时期的培养和塑造，使关键因索得到发展，以提升企业的核心竞争力。因此，战略整合的最终日的也就是提升整合后企业的核心竞争力。正如华润万洼董事长宋林所言：“只有具备企业整合能力，才真正称得上具有核心竞争力。”
青岛啤酒在规模扩张中为什么“先扬后抑”？这也充分说明了青岛啤酒的扩张回归理性，不仅仅是在演绎资本神话，而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃，向更高的层次发展。青岛啤酒总经理金志国明确指出，“并购是手段，整合是本质”，在继续扩张规模的同时，要实施战略性凋整，以“整合创新，提高核心竞争力”为战略方针，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”的转变。放慢了并购步伐的青岛啤酒并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整合上，通过集团与各分公司之间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的融合，使分公司的竞争素质快速提高，在最短的时间内全部盈利，成为青岛啤酒的利润增长点。
与青岛啤酒以产业经营为主的资本运营模式不同，前“德隆系”是从资本市场人手进入某个产业并与该产业进行祭合。前者往往是从强化产业优势人手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多。德隆的整合贯穿于企业扩张的整个过程，成为其战略主线——整合生产、整合销售、缝合人才。整合的利器就是并购，而并购又是资本扩张的主要手段和形式。德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力就是整合能力。他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。如对被并购企业进行资产补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生产能力的整合，使产品生产工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼并的企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。所有这些都会产生1+1>；2的救果。由此增加的效率，同样是整合的效益+“德隆模式”一度在战略上为国内企业大规模并购扩张整合提供了不同于“青岛啤酒模式”、“海尔模式”的有益启示。
在全球范围内失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业核心竞争力是否真正增强：
历史数据严酷地表明，与其对并购扩张大唱赞歌，不如更严谨地做好并购后的整合工作。当然，企业并购扩张过程中的管理是个复杂过程，有效的企业人事、文化、品牌、战略等方面的整合并不必然保证企业完全可以克服“并购不适症”，但无效的整合必然导致并购扩张的失败。
企业并购，输在哪里
在国内企业的兼并收购中，人们往往着重于考虑资金、债务、固定资产等因索，人力资源的因素考虑得相对较少。但是，近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化。战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，人力资源、文化差异因索往往成为企业并购能否成功的最关键因素。
联想并购IBM个人电脑业务，现在还难定论是否成功，而TCL并购阿尔卡特移动电话业务则宣告失利。中国企业的全球战略中，有输有赢。放眼全球的并购整合案例，到底有哪些值得深思总结？
一、未将人力资源整合工作放到并购的战略高度加以考虑
在并购实践中，许多企业将工作重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。即使对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点工夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出，在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
例如，1987年，台湾宏碁电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989午，宏碁公司只好以撇资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长缺口，加上康点公司研究人员流失严重，宏碁被迫无奈宣告并购失败。
美国并购专家约瑟夫克拉林格的研究表明，从事后分析来看，只有约35%的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。约瑟夫克拉林格指出，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要环节。这些缺陷包括内部的和外部的。内部的致命缺陷主要有：
(1)企业核心人员的流失或即将流失。
(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失。
(3)企业即将面临的财务危机。
并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意义上也是因为人才的流失所致。“我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本——尽管不作为资产被记录——却趋向于增值或离开企业。”
如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。
一般来讲，在收购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构图、薪酬福利制度等，最关键的是对高层及关键人员有一个全而分析，包插他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告，一般来讲，在并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好留用的条件，而有了这份报告，就能够通过它分析出哪：种激励下段对留住商层人员最有效，从而成功地留住这些人员。
成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力资源方面的整合，早已形成了一套固定程序：这个程序的第一步，就是按照购买方的医院重新建立人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与躁公司经营目标的差异成都。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人，同时对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬、福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。但是，如果企业经营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产手机）．大规模的裁员就不可避免。这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作之外，还应该加强沟通。
在并购实践中，很多企业没有认识到企业最有价值的是员工的生产力、刨新能力和知识，一般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白并购后的企业究竟是什么样子。如果他们对新组织内是否有一个合适的位置没有信心，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司(BarnettInternational)的首席信息息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CEO企业杂志》中这样写到：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一这些资产丢失（通常足被竞争对手得到），就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手中。”
以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海成公司总经理张树新及其他15名骨干（包括3位剐总经理5位事业部经理和7家分公司总经理）相继辞职，使该公司失去了中困第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。
那么，如何留住关键员工呢？
如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败一所以留住被并购企业的关链人员就成为人力资源整合管理的重中之重。
(1)并购企业要明确对人才的态度。这种态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到存在继续发展机会，自然愿意留任。
(2)并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动荡不安，所以，关键的一点是，在并购完成之前就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这一点，无疑是最理想的做法。虽然这有点不太可能，但越早开始，越会增加做好这件事情的可能。
双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括100名左右新会司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促、经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定一名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，则显得相当重要。
在进行员工筛选的过程中，应该有一份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面：
第一、选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本。
第二、严格遵循“能者上”的原则，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。
第三、年龄不应成为影响决定的因素。
第四、由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议。
第五、只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。
(3)并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，对于这一点必须有清醒的认识。一般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总厂时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
二、人力资源工作介入不及时，缺乏计划性
人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
