卷首语
正当民企收购国企、跨国资产并购风云四起，企业纷纷借船出海祭起并购大旗希望做强做大之时，由于天时地利人和不够、水土不服以及自身消化吸收能力不强，很多企业并购之后往往陷入不适症的泥淖，其中最主要的问题往往出在人力资源方面。
当企业并购摊上不适症
并购成为企业竞争做大做强的利器，企业并购的背后不单纯是市场、技术、管理的较量，更深层次的并购可能是资本市场这个无形之手的驱动。
“只有具备企业整合合能力，才真正称得上具有了核心竞争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工怍。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步人正轨，差不多需要3年的时间。”这是华润创业董事总经理兼华澜万佳董事长宋林的感叹。企业井购后，由于新臣旧部错综复杂关系的处理需要消耗大量资源和精力，很多时候，浮在企业表面的光环并未遮挡住内部管理的混乱和分崩离折。
一、谁在人际关系整合中纵横捭闺
市场、产品、管理体系对接容易，关键在于整合背后的推手──人员是否貌合神离？并购是对资源结构的优化，其中也包括对人力资源的优化。人员重组，首先是对并购后企业组织结构的调整，包括改组董事会和调整管理层，使之更适合新公司在新环境下的发展。事实上，对与并购有关的员工问题的研究基本上都是围绕高层经理进行。用外部人比用内部人更容易引起动荡，更具破坏性。如果新任领导以前有过良好的经营业绩，会对被并购企业的业绩带来正而影响。我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理，这种去留幅度与国外认为很高的“1年内26%，五年内累计达到60%左右”相比要商得多，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。
比如2002年华润与万佳的并购，他们显然要考虑人事整合方面的冲突，不仅是主要领导人之间的矛盾冲突，同时也是原有两个企业的利益和各自干部队伍的利益冲突。华润、万佳合并之初，徐刚就中了资本“分筋错骨”的暗招。在最后出炉的华润万佳高管层中，万佳也只留下了5人，徐刚多年打造的黄金团队顷刻打散。更要命的是，重组后的华润万佳存在着一个公司多种体制、各路人马同工不同酬甚至存在拖欠员工工资的现象。其中牵扯利害关系最大的是内地的管理层。徐刚为遵守以前的承诺，向华润方面请求尽快解决，却遭到了董事长宋林的断然拒绝，这也许是徐刚最终请辞的一个重要原因。
在笔者经历的民企并购国企、运输业并购酒店业等不同形式、不同业态并购整合的案例中，作为资本的控股方，笔者建议尽可能在并购初期避免人事裁减和震荡，树立大家风范。
当然，确因经营发展原因，在双方高层达成人员优化的并购合同内，裁减冗员就成为并购后企业进行人员重组的关键一环，尽管这可能会遇到重重障碍。裁员应注意技巧，并购企业在文化整合管理的过程中要制定一个稳定人力资源的政策：一是明确对人才的态度，二是并购企业还应采取实质性的激励措施。为了留住少数有价值的高级经理，需要采取一些措施，尽量保持一些外在的待遇与原来的水平基本持平，将这些高层经理纳入决策团体，最好在第一年内使被并购企业的高层经理有所晋升等等。这样，通过不断提高各类人员对整合后企业的认同感，最终使被兼并企业不出现大的人事动荡。
当初海航并购新华航的时候，海航从政治敏感的高度看出了劳动关系的危机，所以在后来的整合中巧妙地规避了劳动冲突。
并购国企的过程中，由资本与劳动的冲突碰撞而引发的劳资纠纷，大都有以下共同点：
(1)并购国企多属传统行业或劳动密集型产业，职工平均年龄偏大、学历较低、人数较多，企业历史长、包袱重，经营惨淡，财务指标恶化，甚至连年亏损。
(2)参与并购的民营企业大都属于新兴行业或资本技术密集型产业，职工平均年龄较低、学历较高、人数较少，企业历史短、包袱轻，经营业绩良好，具有较好的成长性。
(3)劳资纠纷集中爆发于新股东入主后进行企业整合、实施产业转型初期，导火索往往是关闭经营场所引发的职工下岗甚至失业。
爆发劳资纠纷的直接原因是实施企业整合而导致员工下岗，深层次的原因则比较复杂，主要有以下几条：
(1)社会保障体系不健全。这是根本原因，也是短期内难以消除的因素。
(2)公司立法不到位。我国现行《公司法》第十五奈、第一百二十条虽有“公司必须保护职工的合法权益”之类的条款，但该法在规范公司治理结构等方面均以股东价值为导向。在“股东大会中心主义”事实上已向“董事会中心主义”演化的权力格局下，被新股东控制的董事会自然更多地或者是首先考虑股东（尤其是大股东）的回报，而不是保护职工的合法权益。
(3)部分民企指导思想不端正。有些民企急于在短期内获取高额回报，重资产轻人员的资本运营肯定容易引发劳资纠纷。
(4)企业文化不兼容。一旦民企入主国企改制，两种截然不同的企业文化必然发生摩擦甚至撞击。由于重组是借用外力实现的重新组合，不可避免地引用或注入外来文化，并因此产生企业内部对外来文化的消极抵触。
劳资纠纷危害严重，一方面延缓了重组进程。劳资纠纷发生后，在各种压力下，公司必须腾出人力、精力去处理事端，迫使重组暂停，从而打乱重组计划。另一方面恶化了政企关系。出现劳资纠纷后，劳资双方都希望政府出面主持公道，而政府会自然而然地倾向于安抚职工，建议甚至责令企业高层不惜一切代价满足职工的合理要求。
另外，还有一种迂回策略来稳定原有团队的做法：不插手人事只改造制度。
2003年8月，昆明制药集团股份有限公司（以下简称昆药）完成了对昆明中药厂的全部收购。在此之前，昆药曾出资9148.3万元，购得浙江英特集团股份有限公司持有的浙江英特药业有限责任公司（原浙江省医药集团总公司）49%的股权，以及云南金泰得三七产业股份有限公司57.39%的股份。昆药新入账的三家企业均为清一色的国有企业，这在轰轰烈烈的“民进国退”大潮中显得格外醒目。然而，昆药却并不是这一系列收购案的真正源头，远在千里之外的浙江杭州的一家民营企业——华立集团才是这一幕幕收购大戏的真正导演。
华立入主之初，昆药中的很多人对华立持将信将疑的态度，内部甚至一度人心浮动。不少昆药职工担心，追求企业效率的民营企业老板是否会对冗员严重的昆药进行洗牌。昆药的大部分员工对自身和企业的前途都存在着某种担忧。
适时，华立总裁汪力成告诫手下，首先要承认历史，不能撇开过去看问题，更不能对过去指手画脚，否则必然会形成一种情绪上的对抗。于是，华立首先做的是排除昆药员工的内心担忧，其直接的方式是先肯定昆药职工对昆药的巨大贡献。进而，汪力成通过职工大会向昆药员工表明不会简单地裁员，华立一定会通过扩大昆药的市场，给昆药职工提供新的就业机会。
华立在收购昆药的过程中，采用的是固有企业员工的身份置换成本被华立加入收购成本一并支付给政府，然后再由政府返还给国企职工的方式。但足华立坚决主张给国有企业职工提供再就业机会，而不主张将置换身份的资金一次性支走。
因此，如同华立自身在改制中的做法一样，华立开始计划在昆药企业内部成立一个保障基金管理委员会，由资方、职方和政府代表三方共同管理。汪力成说，这笔“买命钱”可以存在银行甚至委托理财，但是政府、企业均无权擅自使用，直到一个员工退休或者自己离开公司，身份置换金才会被最后取走。据称，在华立收购昆药过程中，有5000多万元资金被保障基金管理委员会管理。这种方式对员工传递的信号是：不仅不赶大家走，还希望大家留下来。
在稳定员工心态的同时，华立对管理层的行动表现得非常温和。自2002年9月收购协议签署起近一年的时间里，华立所做的只是向昆药派驻一名财务总监。
2002年11月13日，昆药集团发布公告称，原贵州神奇制药有限公司常务副总经理段继东出任昆药新总裁。昆药总裁一直由其董事长兼任，华立入主昆药之后，便提出将两者职能进行分离。但是，华立并没有直接向昆药指定总裁人选，而是由昆药董事会考察聘用。这种不插手人事、只改造制度的做法，显然效果不错。在总裁人选落定之后，昆药内部全面提倡“岗位职业化”的运动自然而又顺畅地开展起来。
在段继东出任总裁后不久，昆药全面重新聘用昆药原有的高管，另外，又从海王、巨能钙、辉瑞、华瑞等公司引进了大量有行业经验和具备市场意识的职业经理人，用以充实市场、研发等部门。在全面推行人力资源改革过程中，昆药一套以绩效考核为中心的薪酬考核体系落地，在此基础上，昆药开始着手内部提拔。2003年5月，昆药内部进行了历史上首次部门经理职务公开竞聘，昆药的普通职工通过演讲、答辩等方式，最终获得了以前必须由企业领导任命才可以获得的职务。
二、企业并购，文化先行
从某种意义上来说，文化整合比其他的整合还要重要，同时需要一个较长时期的潜移默化的过程。企业文化在企业并购中的正面作用可以使并购顺利实现无缝整合；相反，则可以使并购失败。青岛啤酒集团总经理金志国指出：“企业并购之后的整合是一场革命，其中最难的是观念的转变。”而要转变人的观念，企业文化的整合则最为关键。
国务院发展研究中心研究员张文魁士认为，民营企业参与国资重组是一个难得的发展机会，但“大餐”丰盛，没有“铜牙铁齿”也不好“消化”。参与国资重组，不但要能够收购，而且更要能够整合，这样才能避免不必要的风险。
张文魁说，国有企业、国有资产本身有其特定的身份，一般也存在许多特殊的历史遗留问题。如国有职工身份转换问题、养老金个人账户不实问题、离退休职工医疗费报销问题、企业办社会职能分离问题等等。比如国有职工身份问题，民营企业收购时一定要转换身份，不转换身份，人力资源就没有办法进行市场化配置。这是民营企业参与国资重组首先要规避的风险。
整合的过程非常艰巨，而其中最需要做的事情就是价值理念的调整，也就是人的整合问题。当完成产权重组之后，原有的国有企业人员大部分要进入重组后的民营企业。虽然民营企业已经给他们设计了制度框架，但是这种根本性的制度改造完成之后，所进来的人却拥有大量原有的价值理念，因此出现国有企业改制之后新的制度安排和原有价值理念的严重冲突。所谓整合的过程，就是不断调整原有员工的价值理念，让他们和新的企业不断融合的过程。
民营企业与国有企业机制上表现的创新和守成，管理上表现的个人化和组织性，反映在文化上，必然是企业文化的冲突，即家族式与集体性的冲突。在企业文化的形式上，民营企业的家族式特点较浓，企业文化更多地表现为老板文化，而国有企业的集体性较强，企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小。另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资本的认同问题，也是一个重要的文化心理因素，经常导致和增加二者之间的文化冲突。
清华大学经济管理学院教授魏杰认为，在整合的过程中，人的价值理念的整合是多方面的，其中最主要的，一是正确对待差别的理念，二是正确对待要素和劳动的理念。这些理念如果不调整，国有企业被民营企业重组之后，新企业的运转将非常艰难。
首先，一定要把原有的与大锅饭相关的价值理念转向差别理念。为了让员工真正拥有与新体制相适应的差别理念，要在员工思想中着重强调三种差别。一是强调能力差别导致员工在企业中的分工差别。在工作中一定要注意告诉员工，能力差别决定人的分工差别是一种公平的安排。二是分工差别导致员工在企业中收入方式的差别。企业内部实际上存在着不同的收入方式，因为在企业就业人员中间存在两种人，一种是人力资源，一种是人力资本，其回报方式一个是薪酬制度，一个是工资制度。三是收入方式差别导致收入水平差别。收入方式不一样，收入水平自然差别很大。有人会很高，有人则比较低，不同的收入方式没有可比性。
其次，原有国有企业的人员进入民营企业后要正确认识民营企业。要让员工正确地认识民营企业的问题，尤其是正确认识剥削的问题。这是人们价值理念中一个非常重要的需要调节的问题。做好这种价值理念的调整和整合，就要让职工认识到创造社会财富的是各种生产要素，因此要按照要索贡献来分配社会财富，既要承认劳动收入，又要承认非劳动收入，评价收入的标准是法律。要让人们正确对待劳动，承认各种劳动，而且要提醒大家，劳动有各种形态，既要承认简单劳动，又要承认复杂劳动，既要承认体力劳动，更要承认脑力劳动，而哪一种劳动值钱，则由劳动的供求关系决定。
笔者在2000年曾经全程参与海航并购新华航空的全过程。在高层达成重组方案的前夕，双方人力资源部首先进行了接洽。海航邀请新华航所有高层赴海南参观，实地了解海航的文化，虽然走马观花，但实地考察留下的感性认识增进了彼此的信任，当初新华航就是由时任国家计委副主任的叶青董事长亲自率队。随后，人力资源部设计了详尽的文化整合方案，主要集中在企业文化培训、管理制度、企业愿景等方面，同时海航承诺：原新华航员工一个不下岗，工资只升不降，全员劳动合同，部门二级主管一律竞聘上岗等。
两个月的紧锣密鼓，在重组过程中，不仅完成了所有资产股权交接、改组董事会、高层互派任命、组织架构严格按照海航管理模式调整、全员劳动合同签订，彻底改变了原有企业的管理模式，80多名处级干部重新任职。
如果没有文化输出，设计再完善的管理整合细节，也无补于整合工作的落地。
