事实上，裁员是一种相对较为刚性的人才退出方式，它会在一定程度上增加企业的管理成本。如果没有特别原因，老板和HR经理都不愿意面对这个现实，企业面临裁员肯定有其苦衷和隐痛。
裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。
一、正确看待裁员问题
企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
人力资源区别于其他资源，它既有其创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我选择权，自我就业选择杈就会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。
裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，让员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。
2004年，联想爆发大规模裁员事件引发业界大讨论，正是与其战略转型目标和业务调方向一致，是企业变革过程中的一种正常的人力资源管理行为。正像联想自己所说的，这次裁员属于“结构性裁员”，与今后三年的战略调整密切相关。
二、裁员技巧管理
裁员技巧管理也是HR人员必须练好的基本功，个性化的沟通在整个裁员过程中扮演非常关键的角色。
裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。
立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是降低员工的心理失衡，从而降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。
笔者经常给新人职的人力资源部门员工出一个题目：企业在高速发展盈利能力极强的时候如何做好人力资源优化工作？很多人的答案就是：做好人力资源结构优化，适时补充新人。而我公布的答案是：居安思危，我们要尝试着去做优化或裁员，一方面给我们练兵，一方面为企业人力资源管理夯实基础，补充更好的养料。
所以笔者的一个观点是：企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。
上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、企业变革与创新、企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。
三、如何顺利接手烫手的山芋
在裁员时，HR经理应当以下述方法接手这一烫手山芋：
(1)正确界定企业的稳定率与员工的忠诚度。以往，我们一直认为组织成员的稳定率及满意度越高越好。而事实并非如此，组织成员的稳定率及满意应该适度。尤其是对高科技企业而言，员工过于稳定，往往使企业缺乏活力和创新。国外有学者研究结果表明，员工的满意度与企业经营业绩并不是呈绝对的正比关系。员工满意度达到一定高度后，可能会出现经营业绩递减。在新经济时代，组织变革与创新是一个常态，人与职位、人与组织的矛盾是一个必然现象。因此，保持适度的员工稳定率及满意度，保证组织变革创新的活力，才能在人与组织的矛盾中不断推进组织成长和企业发展，表现在人力资源管理的举措上就是适时适度地进行结构性裁员。
(2)平时多在企业文化培育中，让员工知道所追求的不是终生就业的一份工作和“饭碗”，而是终生就业的能力。现代的“饭碗”观念，要从金饭碗、铁饭碗过渡到瓷饭碗。瓷，既珍贵，价值高，又要细心呵护，不小心就会摔碎。比之于现代企业的员工，要珍惜所在的工作岗位。一方面，企业给人才以足够的重视和肯定；另一方面，员工能力不行就要被淘汰。要从过去单一的追求知识、追求职称，转到追求能力，只有具备能力，才能把握机会，创造价值，适应不断变化的市场和企业的变革创新。员工的观念要转变，要具备终生就业能力，如果企业不合适，员工可以自愿离职，炒企业的鱿鱼。企业也要注重提高员工的能力，帮助员工培育终生就业能力。
(3)裁员是一种上升到企业管理的活动。把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化、规范化、制度化，要基于企业人力资源战略制定系统的裁员计划，要有配套的人力资源管理制度措施。这是以往企业人力资源管理中最为忽视的一环，随着中国经济和企业日益融入国际竞争环境之中，裁员必将成为企业人力资源管理中经常遇到的一个问题，如果继续停留在“头痛医头，脚痛医脚”的认识层面上，裁员将永远成为一种被动的权宜之计而非科学的管理活动。
裁员要上升到管理层面、战略层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。裁员本身就是人才退出机制的重要组成部分。以往的人力资源管理，忽视人才退出机制的设计和建设，把焦点投向人力资源的获取、使用和开发上，这就形成一个很奇怪的现象：人才有进无出，造成企业人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，企业人力资源管理有头无尾，需要人才的时候很着急，不需要人才的时候又“一刀切”，其结果是中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。
科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以避免企业裁员的阵痛，又能保证员工连续的职业生涯发展。目前几乎所有的企业都还没有设计并建立一套完整的人才退出机制，这样长期“一条腿”走路，势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。
(4)在裁员的过程中，企业和员工都要转变心态，变被动为主动。以往的裁员模式中，企业经常是到了最后关头才决定裁员，匆匆忙忙，又不敢向员工透露；员工更是对裁员避之若邪，也不敢对自己被裁做任何假设。而现代企业的发展则要求：一方面，企业要转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，引导其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看做是一个新的工作机会的开始，看做是更大价值创造的起点。这样，双方都能够以主动的心态去面对裁员，也就能够避免很多隐藏在裁员背后的问题。毕竟只有正视问题，才能解决问题。
(5)企业要对员工尽到应尽的社会责任。裁员的一个基本处理原则是：合法──合理──合情，而且顺序不能乱。所谓企业的社会责任，并非一般所认为的募捐和社会福利活动。归根结底，其应承担的社会责任有两条：一是向国家纳税，尽到企业为社会经济发展应尽的义务；二是对员工负责，维护员工的正当权益，保障员工的职业生涯发展。在条件允许的情况下，尽量以其他方式解决裁员问题，避免员工遭受较强的心理震荡。
