卷首语
企业裁员的理由可以信手拈来，但HR经理是否体悟员工被裁的切肤之痛和企业裁员后的痛定思痛？单纯为了迎合老板而裁员不一定是HR经理的意愿和社会价值所在，但是站在专业的角度，裁员却不是一盏省油的灯。
企业战略性裁员阵痛
年终岁尾，正当大多数企业的HR人员忙于给员工做年终奖金时，国内某家知名电信没备制造商公司人力资源总监陈百鸣却整日一筹莫展。由于市场变动较大，公司又对发展战略进行较大幅度的调整，撤销两个已存在近五年的业务部门，这就意味着又将裁掉30多位员工。
收到各部门报上来的裁员名单之后，陈百鸣又惊又怕。惊的是在裁员名单中，产品推广部叶珊、李芸等赫然在列，粗略统计有1/3被裁的员工属于敬业型，其中竟然还有两名上年度的优秀员工；怕的是一旦这份名单公布之后，不仅被裁人员不会信服，甚至还将对留下来的员工造成冲击。要知道，叶珊、丁一琳、李芸等都是三年以上工龄的老员工，且工作非常努力，敬业态度更是无可挑剔。
陈百鸣立即与各中心总监及各部门经理协商，得到的答复却是：“我们部门都是优秀员工，强制性裁员让我们无法选择。”陈百鸣转而向董事会求助，得到的答复却是：“公司的业务正在快速转型，部分老员工已跟不上公司发展的步伐，必须含着热泪将其裁掉。”无奈之下，陈百鸣只能忍痛裁掉那些与公司风雨同舟三四年的老员工，并尽可能地给他们争取一些补助及其他利益。
在与叶珊做离职面谈时，叶珊拿出半年多来累积的厚厚一叠加班单，痛心地说曾有公司开出比现在多一半的月薪挖她都没成功，怎么都没有想到，像自己这么忠诚的优秀员工有一天也会被公司无情抛弃。叶珊最后无奈地说：“这家我最忠诚的公司，同样也不是我的家！”
公司高层开展战略性裁员之前，列这项政策可能带来的负而影响也做了预测与防范，比如对服务满两年的员工多给一个月的补偿金，给每名被裁员工两个星期找工作的时间等。公司高层谁也没有预想一旦采取这样的措施，对留下来的员工将会产生怎样的影响。
强制裁员结束之后，陈百鸣明显感觉出员工的士气在逐渐低落，员工对公司的不信任感逐渐弥漫。不断有骨干员工提出离职的要求，普通员工的离职率更是大大增加。但由于公司转入新的经营领域，新业务的销售额也在逐步提升，高层认为员工士气低落只是暂时的，业务转型完成后自然就会好起来。
裁员是痛苦的，对于企业和个人来说都是如此，那么面对残酷的现实，我们该如何面对与看待？如何正确处理裁员问题？
以下是笔者对此问题的几点看法。
一、把握裁员的流程
裁员并非一时心血来潮的举动，需要妥善处理这一问题，首先要按照更不是随随便便就可以采取的行动一定的流程来进行。
第一步，裁员首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理公司的业务流程，分析的结果必然会产生部门职能的重组、岗位架构的重新设计。
第二步，针对不需要的岗位，对现在承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。结果有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉；二是岗位被裁掉而该员工留下。在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看公司岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。
第三步，罗列裁员清单，必须尊重他们的部门主管意见。
第四步，HR部门做好各种足够的准备，包括预算费用、符合法律要求的补偿、对被裁人员的安抚工作等，甚至可以帮助被裁员工寻找新的工作。
第五步，办理相关手续。
二、裁员要有标准
通常情况下，强制裁员会从三个维度分析是否该裁掉一个人：一是该员工过去的工作业绩；二是考量一个人的能力，而非过去的业绩，看其能力是否可以转嫁到新的岗位上；三是看态度。有些企业非常重视员工的态度问题，如责任感等。
在裁员时特别要注意，不一定缩减一个业务部门，其所有员工就都被裁掉，一些很优秀的员工可以被调换到其他岗位，尽管他们短期内不如现在那些岗位上的员工，但也许从长期来看，他们会表现更为优秀。这种情况下，就不妨将其留下来。
在本案例中，被裁掉的敬业员工所具备的能力不一定能转嫁到新的工作岗位上，因此，尽管其原来的业绩很突出，但不一定符台未来公司业务的发展需要，同时，他们本身也不能继续在公司寻求更好的发展空间，因此，与其继续留住公司，不如换一个工作空间发展。
在笔者所处理的几起裁员事件中，有的属于结构性裁员，有的属于公司经营亏损原因的关闭裁员，有的属于因绩效原因引致的硬性裁员。其中笔者认为压力最大的当属结构性裁员，懵如因成本压力需要裁员压缩成本的情况，处理这些裁员的难点在于：
(1)公平性的把握，栽谁？对象裁错了不仅殃及池鱼，而且会破坏现有的组织平衡和组织文化。
(2)如何公开裁员目的、公开处理裁员名单、原则等？如不妥当，可能引发劳动争议甚至危及企业品牌形象。
(3)裁员能否确保降低成本的目标实现？裁员必然涉及到赔偿支付，短期内需要支付比平常更多的现金流和人工开支，有可能得不偿失，成本支出会更大。
(4)谁最终对裁员的决策负责任？业务部门、人力资源还是老板？
在处理企业因人员臃肿效率低下的减肥式裁员，一般选择的裁员对象依次是：
(1)资历最浅的。
(2)绩效水平低的。
(3)低价值员工（低价值的人力资本；低价值开发潜能；市场重置成本低）。
(4)假公济私浪费公司资源的。
(5)高薪聘用却未能带来创收的。
三、裁员要讲究技巧
要使裁员这一难题变得顺畅，就要讲究一些技巧才行。具体来说，大致有以下几点。
1．目标管理瘦身
比如某特种车辆制造企业，员工不足2000人，但由于建厂历史较长，各职能部门人员臃肿，因人设事、因人设职现象比较严重。总经理办公室是该企业的第一大职能部门，光秘书岗位就有5个：总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等，且职责交叉，职能雷同，名义上分工明确，实则工作中互相扯皮，你推我阻，每次公司组织机构和岗位精简时，都以种种理由不能落实下去。人力资源部门面对如此局面，苦于没有好的对策，左右为难。
解决此难题的方法就是：针对企业的这种普遍现象，可以通过认真细致的分析和调查，为企业设计《员工业绩管理考核体系》。在公司经营管理目标和现有工作职责的基础上，为每个岗位建立内容明确、指标量化的“目标管理卡”，每月由直线主管考核打分，然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序。考核体系可以规定：考核得分连续两个月、半年累计3个月低于60分者，或在本部门排名后两位者自然淘汰。这样，只要经过半年多的运行，就可使该企业职能部门基本达到“减肥瘦身”的目的。
2．以职责界定“瘦身”
比如某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似：总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置；生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护；基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理造成了不少问题。
对此情况，可必采取通过对组织结构和部门职能的梳理整合、岗位职责和工作任务的界定的方法，就会发现完全可以撤销总务处，将其基建维修职能划归基建处。同样，将生产部门的没备基础维修工精简后也并入基建处实行专业化管理。职能调整后，减掉处室编制一个，裁撤冗余人员，使原来条块分割的重叠职能变为专业化管理，使岗位职责更明晰、管理更统一、程序更顺畅。
3．以薪酬总量控制“瘦身”
对业务部门实行工资定额总量控制。增人不增资，减人不减资，业务部门主管自然不敢贸然“添丁”。
4．充分的沟通
一定要在分析好流程的基础上进行沟通，脱离流程来建立技巧就像脱离技术来建立技巧一样，都是不合理的。HR总监要做好上、中、下三个层次的沟通。
上层沟通：与高层进行公司业务发展战略的沟通，做到充分地、清晰地了解公司近期的年度战略，了解高层裁员的目的，看自己是否有其他方法（比如培训等）可以代替裁员来实现业务战略转型。如果名单是高层钦定的，HR总监也可以向上层反映名单中某些特别优秀员工的优劣势在哪里、未来发展的几率以及会给公司带来哪些贡献等。
中层沟通：即与被裁员工的上司或主管进行横向沟通，深入考量其他未被裁减的员工与这些名单中所列的裁员相比优势在哪里，从而保证留下的是最优秀的人。
下层沟通：直接与被裁对象沟通。不一定非要向其解释为什么被裁掉，往往越解释，结果越糟糕。做好补偿和安抚工作是最重要的，说一些好话、多补偿、为其介绍新的工作，或者在离职证明中尽量写上该员工的成绩等，都是较好的方法。
在这里，外资企业往往会让被裁员工体面地离开公司，比如，推荐他们到供应商、客户、战略伙伴的公司去。这样做对在职人员也是一种暗示和激励，让大家看到，好好工作，即使有一天离开公司，也会得到好的补偿和安抚。
HR经理如何接手裁员的烫手山芋
