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第9章 追逐使命的动力(2)

我现在做四项工作:第一是战略创新;第二People development,我刚才跟托德、Echo、Flora讲,以后我新办公室边上全是培训教室,我一有空随时就进去交流一下;第三件事是文化的坚守;第四个最tough,就是Ecosystem的建设。阿里巴巴今天大了,影响也与日俱增,政府、媒体、大企业,整个Ecosystem,这个工作也是我干的,所以我基本上天天都在赶场子,因为你没有一个良好的外部环境,你是一定要死的。

然后各位总裁们要干的工作,我之前也讲了,也就4块工作,在座的每个VP也好、M5也好,你们要做的:第一个是Run The Business,把这块Businesss Run好;第二个是Develop;第三个是Get strategic Result,获得战略结果。我要的是战略结果,而不是Get Result;第四个,就是做布道者,政府、媒体、同行要做这个布道者,去传递我们的思想,不是自己干好就行,你必须说出来,必须进行交流。

从现在来看,集团来讲一个Exective是不够,但是大批的人才今天压在这个上面,M3、M4、M5、M6这一带有大批优秀的人,如何建立良好的机制使用他们?今天有人说让他去干,这个行吗?可以吗?大家都会问这个问题。

五年以前马云看起来都不像CEO,干着干着,慢慢会像起来的,重要的是We believe,We Help Him,帮他,这个太重要了。假如选定了他,阿里的文化就需要我们来补充他。

有些干部说我的员工这个不行、那个不行,我说正因为他这儿不行那儿不行,他才需要你,你才是他的老板。如果他这儿也行那儿也行,他就是你的老板了,你应该向他报告。老板也是一样,老板正因为这儿不行,他才需要我,如果他这儿行那儿行,那还需要我干嘛,这就是团队合作。

我讲战略,就不可能有细节,蔡崇信补上;我有创新,我就不会有逻辑,曾教授补上;有逻辑就不可能有创新,我补上;我对淘宝有这个想法,我干不动,老陆跟上来。这叫Team,大家这么配合,每个人都一样。

所以M3、M4、M5里面,必须诞生一批人才出来,没有一个人生下来就像的,是我们的团队让他变得像的。

所以我们将会在这里面,而且大家有的时候别失望,为什么是他,为什么不是我?这个也不一定是对的,就像十万大军走过,就这个哥们见到这个珠子,也许是运气,也有可能是鸿门宴。我告诉大家鸿门宴的可能性很大,本来没人知道你差,一上去全天下人全知道了。总经理没演好,全公司都知道这个人不行,压力之大——当一把手的压力,我告诉大家,真不一样,二把手可以忙一点,但一把手晚上是要磨牙齿的。

第二个,我们要设计一套创新的机制。如果再有新的公司出来,我们将会有新的奖励股权机制和人才配置机制,我们必须有机制保障整个公司的人才创新,等这些构思完成之后,我们很快就要进行大规模调整。而且调整过程中一定不完善。我告诉大家Impossible Perfect,只要是组织,一定是官僚的,一定是低效的。一个人干活一定比五个人干活效率高,为什么?五个人互相要讨论的,一个人是我想干就干了。但是如果组织联合得好,一定是The Power,有能力。

什么叫能力,你们知道吗?一个人只有力,团队才有能,你不能发挥团队的能力,你只是有力而已,你不是有能力,能力是凝聚了大家的力量来配合,那叫有能力。这个人能力很强,团队带得很烂,废话,因为他根本没能力。能力很强,团队很差,不可能的,这个人力很强,能很差,能很差的人是做不了Leader的,能是聚集起来发挥作用,然后加上力稍微推一推就起来了。

这个机制我们会有一些创新,到时候大家一起来参与讨论,以后这种机会可能会越来越多。

最近因为大的改造、大的改革,所以我们是先收集情报,然后开始分析。我们以前把兵马都给了各子公司,未来我们一定要加强集团的决策能力和支撑能力,集团要成为整个阿里作战体系中的云脑袋,从背后来支撑前面作战,而不是把兵马都交给前线作战。

部队的改造以前从师入手,后来变成旅,美军现在变成营集团军作战,25个突击队员搞定本拉登,但背后需要有多大的后台支撑你?这25人可以把人家500人给灭了,这才是我们后面的整个组织调整思想。

你做正确的事才能淡定

同学:

我刚才对一个问题是蛮感兴趣的,我之前的第一家公司就是GE,当时正好是从杰克·韦尔奇到后来的继任者一个转变的过程。我来到阿里巴巴,有一种似曾相识的感觉,真的很多语言描述的价值观是一样的。过了三个月之后,我发现其实里面还是有很大不同的。举个例子,相同的地方比如说对于诚信的零容忍度,还有很多其他的价值,包括对员工的培养,人才的成长培训,但还有不同的地方。譬如说对于GE来讲,永远最大化股东的价值,而在这里客户第一、员工第二、股东第三。我是做财务的,经常都是从最大化股东的价值角度来出发的。可是现在发现我们不谈这些了,不讲钱了,不讲收入了,不讲利润了,我觉得背后有更高深的逻辑在里面。

另外一方面,马总提到没有事情是完美的,可是在GE的时候,我们发现很多都是Follow process,你不能出错,你要按照规则办事,你要拿到正确的事情、正确的结果,都是要正确的,所以在后面一段时间他们强调怎么样让员工有一种风险意识,要往前走一步,不怕犯错误,错误是可管理的、可控的,那就要去做。我的问题是说我们在这两套价值体系当中的时候,我们是不是做了哪些本地化,适合阿里巴巴自己集团本土成长的这样一些改变和调整?

马云:你在GE是哪一年?

同学:2000年到2006年。

马云:我很愿意回答这个问题,第一,我本来以为GE这套价值观体系能坚守,三年以前我带着阿里巴巴团队、管理层团队去美国拜访了七家公司,但是让我最为失望的,是跑到了GE,我到了GE那个Campus,找了那个训练Value的老师,一起座谈。我问她,你们GE现在Value是几条?那个女的说不知道。那我说你们的考核现在有吗?她说我不清楚。我知道Something wrong,假如GE这个培训的人不知道GE Value核心有几条,那就变质了。

第二个,韦尔奇下一任CEO有一次讲话,说我业绩比杰克·韦尔奇还要好,利润比以前还要高,我们的股票就是没有涨,我也不知道股东到底出了什么事情,你们要我干什么。

客户是最有忠诚度的,是谁给我们钱?是客户给我们钱。谁创造了这个财富?员工创造这个财富。谁给了我们支持?是股东,股东是不断在换的,所以我不是说不尊重,尊重股东最好的原则是什么?Transparent(透明),非常透明地讲清楚、讲真话,这就是现状,你愿意买就买,不愿意买就不买。

在B2B分析师大会上面,我讲客户第一、员工第二、股东第三的时候,高盛有一个分析师讲,马云,早知道你是股东第三,我就不买你股票。我说你现在卖还来得及,赶紧卖掉,我从来没有骗过,路演的时候就这么讲的。

而且阿里巴巴B2B路演的时候我讲过几个观点:第一,大家知道电子商务在中国的发展起码要10年的培育。我们这个钱是为10年的中国电子商务基础设施做准备的;第二,大家第一天就答应这是长期投资;第三我必须发展好整个C体系、支付体系,我才可能把整个B的体系建立起来。我没有骗过股东,他今天骂我有没有错?We keep promise。

但是今天你不能说股东要我把股票搞上来,因为很多股东很奇怪的,他催着你赶紧做这个东西,结果你倒是做了,他突然把你的股票卖了,他干另外的事情去了,他忘了。你天天在这儿Run这个Operation,但要搞清楚你的客户是谁。所以我是觉得阿里没有改变原则,第一天是这样,今天是这样,未来还是这样,因为最后付你钱的是谁?不是股东,付你钱的是客户,创造价值和创新的是你的员工,这两帮人开心了,股东一定会开心的。

如果股东第一,就会出现金融危机,因为大家都做假账。股东第一是资本主义时代真正诞生的利益导向、利润导向。今天阿里、淘宝赚钱多不多?真不多。

我有时候在外面吃饭,吃好饭有人帮我付钱的。有人递一张条子出来:我走了,替你买了单,我是阿里巴巴的小客户,在你这儿赚了钱,谢谢你。有的时候我吃好饭以后有人送一支雪茄过来,我也不抽雪茄。他说我是B2B的客户,谢谢你。那些给我在香格里拉门口开车的人说,马总,我媳妇在淘宝开个店,挣钱不少,谢谢。这种成就感远远比股价高好,这才使我们觉得对社会有巨大的贡献,这种满足感让我最感动。

所以大家一定要想清楚这些,作为Leader,我适应任何的谩骂批评,适应任何人对我莫名其妙的表扬和所谓像神一样的说法,对我来讲就跟看别人的小说没区别的。我有一样就是坚守,就是我们的原则和底线。公司内是价值体系,公司外那就是客户第一、员工第二、股东第三。

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