我现在做四项工作：第一是战略创新；第二People development，我刚才跟托德、Echo、Flora讲，以后我新办公室边上全是培训教室，我一有空随时就进去交流一下；第三件事是文化的坚守；第四个最tough，就是Ecosystem的建设。阿里巴巴今天大了，影响也与日俱增，政府、媒体、大企业，整个Ecosystem，这个工作也是我干的，所以我基本上天天都在赶场子，因为你没有一个良好的外部环境，你是一定要死的。
然后各位总裁们要干的工作，我之前也讲了，也就4块工作，在座的每个VP也好、M5也好，你们要做的：第一个是Run The Business，把这块Businesss Run好；第二个是Develop；第三个是Get strategic Result，获得战略结果。我要的是战略结果，而不是Get Result；第四个，就是做布道者，政府、媒体、同行要做这个布道者，去传递我们的思想，不是自己干好就行，你必须说出来，必须进行交流。
从现在来看，集团来讲一个Exective是不够，但是大批的人才今天压在这个上面，M3、M4、M5、M6这一带有大批优秀的人，如何建立良好的机制使用他们？今天有人说让他去干，这个行吗？可以吗？大家都会问这个问题。
五年以前马云看起来都不像CEO，干着干着，慢慢会像起来的，重要的是We believe，We Help Him，帮他，这个太重要了。假如选定了他，阿里的文化就需要我们来补充他。
有些干部说我的员工这个不行、那个不行，我说正因为他这儿不行那儿不行，他才需要你，你才是他的老板。如果他这儿也行那儿也行，他就是你的老板了，你应该向他报告。老板也是一样，老板正因为这儿不行，他才需要我，如果他这儿行那儿行，那还需要我干嘛，这就是团队合作。
我讲战略，就不可能有细节，蔡崇信补上；我有创新，我就不会有逻辑，曾教授补上；有逻辑就不可能有创新，我补上；我对淘宝有这个想法，我干不动，老陆跟上来。这叫Team，大家这么配合，每个人都一样。
所以M3、M4、M5里面，必须诞生一批人才出来，没有一个人生下来就像的，是我们的团队让他变得像的。
所以我们将会在这里面，而且大家有的时候别失望，为什么是他，为什么不是我？这个也不一定是对的，就像十万大军走过，就这个哥们见到这个珠子，也许是运气，也有可能是鸿门宴。我告诉大家鸿门宴的可能性很大，本来没人知道你差，一上去全天下人全知道了。总经理没演好，全公司都知道这个人不行，压力之大——当一把手的压力，我告诉大家，真不一样，二把手可以忙一点，但一把手晚上是要磨牙齿的。
第二个，我们要设计一套创新的机制。如果再有新的公司出来，我们将会有新的奖励股权机制和人才配置机制，我们必须有机制保障整个公司的人才创新，等这些构思完成之后，我们很快就要进行大规模调整。而且调整过程中一定不完善。我告诉大家Impossible Perfect，只要是组织，一定是官僚的，一定是低效的。一个人干活一定比五个人干活效率高，为什么？五个人互相要讨论的，一个人是我想干就干了。但是如果组织联合得好，一定是The Power，有能力。
什么叫能力，你们知道吗？一个人只有力，团队才有能，你不能发挥团队的能力，你只是有力而已，你不是有能力，能力是凝聚了大家的力量来配合，那叫有能力。这个人能力很强，团队带得很烂，废话，因为他根本没能力。能力很强，团队很差，不可能的，这个人力很强，能很差，能很差的人是做不了Leader的，能是聚集起来发挥作用，然后加上力稍微推一推就起来了。
这个机制我们会有一些创新，到时候大家一起来参与讨论，以后这种机会可能会越来越多。
最近因为大的改造、大的改革，所以我们是先收集情报，然后开始分析。我们以前把兵马都给了各子公司，未来我们一定要加强集团的决策能力和支撑能力，集团要成为整个阿里作战体系中的云脑袋，从背后来支撑前面作战，而不是把兵马都交给前线作战。
部队的改造以前从师入手，后来变成旅，美军现在变成营集团军作战，25个突击队员搞定本拉登，但背后需要有多大的后台支撑你？这25人可以把人家500人给灭了，这才是我们后面的整个组织调整思想。
你做正确的事才能淡定
同学：
我刚才对一个问题是蛮感兴趣的，我之前的第一家公司就是GE，当时正好是从杰克·韦尔奇到后来的继任者一个转变的过程。我来到阿里巴巴，有一种似曾相识的感觉，真的很多语言描述的价值观是一样的。过了三个月之后，我发现其实里面还是有很大不同的。举个例子，相同的地方比如说对于诚信的零容忍度，还有很多其他的价值，包括对员工的培养，人才的成长培训，但还有不同的地方。譬如说对于GE来讲，永远最大化股东的价值，而在这里客户第一、员工第二、股东第三。我是做财务的，经常都是从最大化股东的价值角度来出发的。可是现在发现我们不谈这些了，不讲钱了，不讲收入了，不讲利润了，我觉得背后有更高深的逻辑在里面。
另外一方面，马总提到没有事情是完美的，可是在GE的时候，我们发现很多都是Follow process，你不能出错，你要按照规则办事，你要拿到正确的事情、正确的结果，都是要正确的，所以在后面一段时间他们强调怎么样让员工有一种风险意识，要往前走一步，不怕犯错误，错误是可管理的、可控的，那就要去做。我的问题是说我们在这两套价值体系当中的时候，我们是不是做了哪些本地化，适合阿里巴巴自己集团本土成长的这样一些改变和调整？
马云：你在GE是哪一年？
同学：2000年到2006年。
马云：我很愿意回答这个问题，第一，我本来以为GE这套价值观体系能坚守，三年以前我带着阿里巴巴团队、管理层团队去美国拜访了七家公司，但是让我最为失望的，是跑到了GE，我到了GE那个Campus，找了那个训练Value的老师，一起座谈。我问她，你们GE现在Value是几条？那个女的说不知道。那我说你们的考核现在有吗？她说我不清楚。我知道Something wrong，假如GE这个培训的人不知道GE Value核心有几条，那就变质了。
第二个，韦尔奇下一任CEO有一次讲话，说我业绩比杰克·韦尔奇还要好，利润比以前还要高，我们的股票就是没有涨，我也不知道股东到底出了什么事情，你们要我干什么。
客户是最有忠诚度的，是谁给我们钱？是客户给我们钱。谁创造了这个财富？员工创造这个财富。谁给了我们支持？是股东，股东是不断在换的，所以我不是说不尊重，尊重股东最好的原则是什么？Transparent（透明），非常透明地讲清楚、讲真话，这就是现状，你愿意买就买，不愿意买就不买。
在B2B分析师大会上面，我讲客户第一、员工第二、股东第三的时候，高盛有一个分析师讲，马云，早知道你是股东第三，我就不买你股票。我说你现在卖还来得及，赶紧卖掉，我从来没有骗过，路演的时候就这么讲的。
而且阿里巴巴B2B路演的时候我讲过几个观点：第一，大家知道电子商务在中国的发展起码要10年的培育。我们这个钱是为10年的中国电子商务基础设施做准备的；第二，大家第一天就答应这是长期投资；第三我必须发展好整个C体系、支付体系，我才可能把整个B的体系建立起来。我没有骗过股东，他今天骂我有没有错？We keep promise。
但是今天你不能说股东要我把股票搞上来，因为很多股东很奇怪的，他催着你赶紧做这个东西，结果你倒是做了，他突然把你的股票卖了，他干另外的事情去了，他忘了。你天天在这儿Run这个Operation，但要搞清楚你的客户是谁。所以我是觉得阿里没有改变原则，第一天是这样，今天是这样，未来还是这样，因为最后付你钱的是谁？不是股东，付你钱的是客户，创造价值和创新的是你的员工，这两帮人开心了，股东一定会开心的。
如果股东第一，就会出现金融危机，因为大家都做假账。股东第一是资本主义时代真正诞生的利益导向、利润导向。今天阿里、淘宝赚钱多不多？真不多。
我有时候在外面吃饭，吃好饭有人帮我付钱的。有人递一张条子出来：我走了，替你买了单，我是阿里巴巴的小客户，在你这儿赚了钱，谢谢你。有的时候我吃好饭以后有人送一支雪茄过来，我也不抽雪茄。他说我是B2B的客户，谢谢你。那些给我在香格里拉门口开车的人说，马总，我媳妇在淘宝开个店，挣钱不少，谢谢。这种成就感远远比股价高好，这才使我们觉得对社会有巨大的贡献，这种满足感让我最感动。
所以大家一定要想清楚这些，作为Leader，我适应任何的谩骂批评，适应任何人对我莫名其妙的表扬和所谓像神一样的说法，对我来讲就跟看别人的小说没区别的。我有一样就是坚守，就是我们的原则和底线。公司内是价值体系，公司外那就是客户第一、员工第二、股东第三。
