琼描述了他的团队解决的众多项目中的一个——“管理设备和工作顺序”或者更高效地修理设备。
整个团队需要找到一个协调一致的办法来尽可能快地修理损坏的设备，保证它能重新投入使用。这一点通过以下过程完成：
?邀请一名团队秘书加入到这个项目中来。在管理者开始设立明确的期望以及确立个人责任时，她受到了极大激发和鼓舞。这样做让团队成员意识到，这个人拥有巨大的潜力，比她所展示出来的还要多得多。而事实是，他们从未想过从她那里获得更多。
?明了整个过程，并且为涉及其中与其他部门（生物医学修理，工程学）接触的所有部门提出明确的期望，并且感激每个部门对这一过程所做的贡献。这帮助我们发现不足。他们几乎从来没有注意到心血管监护部存在多少不足！
?建立部门与部门之间的联系。在团队改进了程序并对他们的任务有了更好的了解之后，他们在关系改善方面有了突飞猛进的发展。事情一旦做了，就没有太多的必要去批评别人。对每人的关注变成“我怎样才能多帮你一些呢”。
马格内特奖的理念正好与琼的领导哲学相匹配。“领导者应该意识到，干工作的人应该注意到规章制度以及管理他们工作的方针指南，而且应该为自己的行为负责。”
请记住琼在第一章中所说过的：“我认为，作为一个领导者，离开一线工作哪怕是一天就会落伍。”因此在他的团队成员中建立交流、团队精神和信任对高效的病患护理非常重要。
当时已经有一个活跃的护理业务委员会，而且动机良好，但是缺少组织性、商业技巧，并且在某种程度上缺少目的性。护理业务委员会是一个把护理团队集合到一起共同制定决议的正式机构，下到最基层的护士，上到首席护理办公室都包括在内。
尽管琼是草根团队的提倡者，但是一想到让一队兴趣高昂动机十足的员工在团队中发现机会、发展策略、实施改变，琼就感到某种程度的不安。
