那些看起来像浪费的成本可能就是投资
当多蒂诺在IBM的时候，有一次在大厅里被一名生产部的财务总监叫住：“托尼，程序改进部不断地消耗我的资金预算。走，去看看到底怎么回事。”他钻进车里，来到了生产现场，与几名主要的经理坐下来交流，得到了以下的信息：
近几个月来，一些大客户一直非常心烦，因为他们的电脑系统经常突然关闭，而问题不解决大家都不能工作，所以必须采取行动纠正这个问题。因此生产部申请资金，用了1000万美元来购买额外设备对出厂前的电脑进行大规模的检测。
到位的检测设备越多，发现的问题也就越多。因此生产部要求再追加2000万资金以购买更多的检测设备。而这一要求随即引发了一次紧急会议。生产部的管理人员争辩道：“我们需要更多的设备，因为生产出电脑次品的风险仍然存在。”而财政部门的管理人员却反驳道：“但是我们的财政预算没有多少钱了。”他们都知道顾客们正在急得大喊大叫：“我们需要一周七天，一天二十四小时都能工作的那种不会坏掉的电脑设备。”
通过与这些现场人员的交流，托尼发现，生产部在他们安装第一批新设备时就已经发现电脑存在线路问题。但是没有人将这个问题反映到工程部，也没有人就其根本原因作相关分析。
公司内部，每个部门就像是一个小岛。每个部门都有自己的一套管理方式和计划。大家都在玩“躲猫猫”的游戏，而且为此付出的代价也越来越大。有人在计算错误，有人在发现错误，但是没有人将他们所发现的错误呈报上去，除非他们能找到一种新的“游戏方法”。
于是一支跨部门的队伍应运而生——跨工程部、生产部、质量检验部和客服部等各部门，以求将问题解决于源头。纵览各部门的总成本开支，他们意识到，如果在线路中使用一种贵一些的材料，就可以大大减少检测成本，增加顾客的满意度——也就没有必要买那些价值2000万的额外检测设备了。
