坎达丝了解到原来她对待员工就像对待不懂事的孩子一样。举个例子来说，一天她带领所有部门领导巡视酒店，寻找问题。房顶上有蜘蛛网，酒吧间的黄铜装饰没有抛光，一个存储柜乱七八糟。“我对你们实在太失望了，”她训斥道，“你们应该是专业人士，为什么总要我像照看婴儿一样照看着你们？”
他们各个羞愧难当，非常尴尬，士气大大受挫，所以没有人有足够的勇气回答她的问题，直到托尼召开的这次会议上他们才敢说。坎达丝在毫无意识的情况下已经抹杀了每个人采取行动解决问题的进取心，因为不管什么时候任何人自己做点什么，她都会接管过来，批评他们的做事方式或者指导他们按另外的方式去做。
坎达丝说：“当时我感到很挫败，认为他们根本不支持我。他们每次都拿起球就跑，可是我每次都在他们尝试时进行中途拦截，他们又怎么能跑远呢？我的管理方式让他们觉得‘要是她自己要干的话，我们都费那个心干吗’。”
检测成功目标
解决这个权力控制问题的第一步——对于坎达丝来说是巨大的一步——就是权力下放，把工作委派给他人，而且要接受一个事实，即处理某一情形时不止有一种正确的方法。托尼要求大家给坎达丝的成功目标绘制导图，结果没有一个与坎达丝所绘制的成功思维导图一致。很快，她为何没有实现她的成功的原因就明朗了——对于她所期望的结果，大家的理解各不相同。
坎达丝回忆说：“我告诉他们说我要让酒店走得更远，他们都点头同意，但是没人问过我：‘你具体在说什么？’我理所当然地认为他们都明白了。结果他们的误解使得情况更让人灰心。当他们所做的不是我想要的时候，我会认为他们不跟我一条心，不跟我齐心协力。”
一旦认识到了这个问题，他们协同工作，绘制了一个团队“思维导图”，在具体需要采取什么措施实现成功这一点上达成了共识。大家都认为，顾客的满意是最重要的成功结果，因此他们的核心图像就是微笑。
