一年一度的年度计划开始了，这是中庭事业部改制后的第一个年度计划，章英事先将2009年公司总体目标及大事件下发到了各个事业部和总部直属部门，让他们以此为参考，从而制定详细的事业部及部门年度计划。
然后，各个事业部及部门提交本事业部的年度计划草案，总部再召开年度计划会议，进行修订，然后打回去，事业部再重新提交，最后定案。
“自上而下和自下而上”，这是章英做年度计划必须遵从的原则，他要求事业部在制定年度计划的时候，要充分的“自下而上”，只有这样，才能得到较为准确的信息，做出较为科学的计划，同时，如果仅仅执行“自上而下”，那基层部门没有参与的话，这个计划也就成了事业部几个头头的计划，根本成不了整个事业部的行动计划。所以章英反复强调各部门要舍得花时间，要让大家都尽量参与，只有这样，员工才有参与感，以后执行起来，也会主动很多，因为计划是他们自己制定的。
整个过程要持续一个星期左右，从圣诞节前就开始了，还有几天就元旦了，章英准备这两天就把年度计划确定下来。
年度计划确定会议在中庭会议室召开了。公司经理级以上的管理人员全部参加了会议，会议由章英自己主持，刘建民也参加了。
刘建民刚创业的时候，根本没有什么计划，那时，他的个人主意和想法就是公司的计划。但慢慢的，公司大了，事多了，仅靠他的脑子去记去想，已完全不够用了。在企业开始请进专业管理人才后，中庭就开始了月度计划，这起到了很大作用，刘建民也开始学会用月度计划管理企业。再后来，很多需要更长时间的项目要搞了，月度计划已含盖不了了，在章英来后，公司升级到季度计划，接着，又升级到年度计划。作为厚街的家具厂，中庭的管理水平已走在了前面，很多厂将计划管理形同虚设，计划朝今夕改，管理人员抱着做一天算一天的态度。现在，年度计划成了中庭一年中最大的事件，谁都知道它的重要性，它不仅关乎企业一年中的大事，还关乎每个人一年的任务和年底的薪水。章英现在觉得年度计划也不够了，他知道，计划一般分三种，短期，中期，长期，对于中庭来说，年度计划仅仅是短期计划，中庭还缺少3－5年的中期计划，更加不用说十年以上的长期计划了，章英知道，世界优秀的公司，计划都做到50年甚至100年了。章英准备在事业部制改革基本成功以后，就要在集团这个级别推行中期计划。
会议开始，刘建民进行了开场白式的发言，他的状态很好，他早已从财务阿军那里知道了今年的经营指标情况，对于今年的经营结果，他还是比较认可的。所以，在会上，他讲了很多表扬和鼓励的话，最后，他总结说，“2008年，是中国经济最困难的一年，我们的中庭家具，在章总的正确领导下，在全体员工的勤奋拼搏下，取得了不错的成绩，我，在此，感谢大家。还有，希望我们优秀的团队在来年取得更大的成绩。”
在大家的掌声中，年度计划会议顺次展开。
中庭的年度工作计划是按照一定的程序编排内容的，首先是上年度总结，第二是本年度公司层战略计划，第三是业务层战略计划，第四是职能层战略计划，第五是各部门经营指标，第六是各部门目标分解。
在总结这一块，财务先公布了2008年度经营指标的完成情况，因为今年还有几天，财务帐务也没有那么快出来，所以只能是预计完成情况，因为之前有几个月没达成，所以导致全年达标率为88.5左右，还好因为产品提了价，冲掉了一些材料价格上涨所带来的成本增加，所以利润指标不会很差，两个指标虽然跟目标有一定的差距，但相比去年还是有增长的。章英知道，面对困难的2008年，他交的这一份答卷还算可以，今年可以过一个安稳年了。
接下来，章英引导各部门对过去一年进行概括式总结，要求每个部门总结三条。总经办总结的是投资回报率偏低、内部激励机制不充分、产品战略迟滞等。朱定业站在营销的角度总结了三点：渠道运营管理不成熟、团队训练不足、终端零售力不强。聂恒总结的是：质量不太稳定，人均产值偏低、产销不配套等。其它部门也进行了总结。
“根据2008年度的工作总结，结合市场具体情况，公司确定了2009年度的工作目标和方向，下面依次展开，大家讨论后确定。”章英主持着会议。
在公司层战略，章英先讲解了企业的愿景、企业的发展目标、企业的经营领域，还有企业的商业模式与盈利模型。在企业的商业模式上，确定了两个子品牌同时发展，一个中高端，一个中低端，一个以一二级市场的店中店为主，一个以三四级市场的独立店为主的模式。并公布了2009年度公司整体的销售目标、产能目标，并将总体目标分解到两个事业部。朱定业和聂恒没有意见，因为之前已讨论了多次，今天主要是再次确认和讲解。
接下来的是业务层战略，包括中庭总体和两个事业部的市场定位、产品定位、竞争战略，在竞争战略上，中庭选择了差异化战略，核心有三点，一是产品差异化，二是服务差异化，三是渠道差异化。
第四步是职能层战略，首先章英给大家讲解了公司的营销战略，主要是利用**工具进行分析，**真是好东西，越好的东西越持久，产品、价格、渠道、促销这四个P，现在的家具厂有几个可以做到？不用别的，只要中庭把4个P拿下了，就很有竞争力了，更不用说4C了。在招商模式上，中庭定位在了一年两次的国际家具展和360°体验式招商上，体验式招商，就是以会议招商为主，通过“供应商－制造－－产品－店面－战略－服务－支持－文化”来宣传品牌，通过经销商的“眼观－耳听－鼻味－身触－心感”来感动经销商、搞定经销商。
在职能层战略的管理思维上，章英确定中庭的风格取向为激励型的强势文化，指从人性出发,但又不囿于人性化,以创新和执行力为精髓,以企业文化和战略规划为核心和根本目标,全员奋斗,严格执行,不断创新,不断突破,直达目标的文化氛围。在管理风格取向上定位为激励型的强势管理，指将软性激励和强制管理有机结合起来,以期不断强化企业执行力和创新能力的一种管理风格取向。又确定了“快－精”的二维管理模型，组织领导业务的体制和财务挂帅的基本思路。
章英的这一通讲解，把刘建民给搞晕了，他根本不记得那么多的名词，但他很高兴，他知道，这些都是好的，都是他没有的东西。他这时候觉得章英真是他需求的得力干将，他觉得自己很有福气，碰上这么优秀的人。
与会的管理层也被镇住了，有些懂，打内心里佩服章英的管理知识，有些不懂的，像读天书一样，但也崇拜得要命。总之一句话，大家感觉现在中庭像个大公司了，不由自主的都增加了不少荣誉感。当然，词虽难记，但章英通俗的解释还是很清晰的，基本意思他们还是懂的。
接下来，到了第五个步骤，就是确定各部门的经营指标。
总经办将总体目标、投资收益率、总资产周转率三项做为了基本指标。两个事业部都将销售指标、毛利率、纯利率、新产品开发成功率等指标列为了其重点指标。其它部门也依次确定了年度部门指标。
最后，各部门进行目标分解。由两个事业部总经理顺序主持，章英和刘建民做评估。
章英对目标分解的要求很高，部门要分解到月度、季度，二级部门要分解到三级、四级部门，因为根据他的经验，分解不了的目标都是在空中，根本执行不了。只有提前将目标分解到每个部门、每个人头上，才能有责任到位，再加上分解到每月，甚至每天，就才有“日事日毕，日清日高”，章英参观过海尔集团，他对海尔的管理真是非常佩服。
“2009年的年度计划已经确定，”章英最后进行总结发言，“2008年最困难，我们拼过来了，2009年不管它是什么年，我们已做好准备，我相信我们最优秀的团队，一定可以取得成功，我们在下一个年度计划见！”
散会后，刘建民有事先走了，章英躺在办公椅背上，仔细回顾着今天的年度计划会议，看看有没有疏漏的地方，确认没有之后，他又再一次回想开会时候每个人的表情和表现，想判断出哪些部门有底气，哪些部门心虚，这样他才可以有的放矢，日后进行不同针对性的引导和帮助。
