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第4章 别给员工讲道理,没人听(1)

每个人都有固定的思维模式,每个人都有自己的思想和理念,都有看问题的不同角度。身为老板,如果你只是站在你的角度跟员工讲道理,讲得多了,就成了乏味空洞的理论。如果你喜欢说教,喜欢讲道理,而无法有效带人,那你永远无法成为优秀的企业领导者。真正优秀的领导者是雄狮,从不会和员工讲道理,一个团队战斗力的关键,要看领导者是否具有强大的掌控力。

1.管理好,公司兴;管理乱,公司衰

打江山容易,守江山难。相比于带领团队打天下,在打下天下之后,如何治理天下、管理天下,让属于你的天下稳步地发展,会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”,闯下“九州”之后,却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示,中国的中小企业平均寿命不到3年,这就是“守江山难”的最好例证。

为什么会这样呢?因为打江山时,人们会想:我什么也没有,放手一搏,失败了也没什么。在这种心理状态下,他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇、反复周旋的过程中,不断地获得成功,自信心、进取心会一步步被激发出来,最终取得胜利。而守江山时,人们容易因骄傲而失去危机感,或因取得成就而自以为是,认为自己无所不能,于是轻率冒进。

当然,最根本的原因在于,管理一个公司是一门深奥的学问,管理不当公司就会陷入混乱,这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当,公司就会有生生不息的生命力,一代一代地传承下去。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中,就有明显的体现。

杜邦公司从1802年创立至今,已经有200多年的历史,是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿,得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上,崇尚个人英雄主义,尤其是亨利·杜邦掌权时,就特别独裁,哪怕是细微的决策他都要亲力亲为,所有的支票他亲自开,所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果,将公司的发展带到了一个前所未有的高度,并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力,而不是得益于完善的企业制度。因此,当他卸任之后,杜邦公司就出现了危机。

1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足,能力有限,导致公司的效益大衰退,差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况,马上意识到问题,于是决定改行集团式经营的管理体制。

在新的管理架构下,最高决策权依然掌控在杜邦家族手中,但他们拒绝亲力亲为,而是把执行权交给执行委员会。同时,杜邦公司实行制度化管理,而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后,杜邦公司的效益显著提高。

但是,决策权过于集中也有缺陷,因为市场瞬息万变,杜邦家族在做决策时,很难适应市场的变化。鉴于这种情况,杜邦公司开始深化管理体制改革,把权力下放给分部,这再一次促使杜邦公司获得大发展。

然而,在激烈的市场竞争中,杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票,导致公司多年的优良资产被剥离。同时,公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

出现这种问题,说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是,科普兰·杜邦临危授命,出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长,并改变了原有的经营方针。1967年底,科普兰放弃总经理一职,让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位,他只担任董事长一职。由此,杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年,科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举,因为在他之前,杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断抛弃了故步自封的家族习俗,结束了杜邦公司长达170年的专制。从此,杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。

从第11任总裁科普兰至今,尽管杜邦公司换了8任董事长,但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现,杜邦公司之所以能长久地发展,不在于由谁管理,而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理,受限于人的能力,会产生截然不同的管理效果,但用制度管理,按制度执行,一切就会在制度的规范下正常地运转。所以,管理定江山,本质上是制度管理定江山。

其次,杜邦公司的发展还告诉我们,企业制度并非一成不变,而要随着现实环境不断地调整,不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说,杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。

所以,领袖是打天下的“王”,制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅,关系到这个企业能否打下江山,而一个企业有怎样的制度,关系到这个企业能否长久发展。只有坚持“制度为王”的管理思想、“创新为本”的管理模式,企业的江山才能永固。

2.没有管不好的下属,只有不会管的领导

一位成功的企业领导人曾经说过:“总经理的要义就是发动其他人去工作。”任何一个企业,都不应该把管理者推到绝对“主角”的位置上,真正拥有健康企业文化的公司,它的“绝对主角”永远只有一个——员工。

企业领导的工作任务说白了,就是管理和监督。企业的发展离不开员工之间的团队合作,而管理好团队,最重要的一点就是激励员工,给他们信心和动力。企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜,是企业凝聚力的核心。

领导者如果激励有术,就能全面激发员工的工作热情,凝聚团队的力量,实现企业、个人的飞速增长。当然,要想充分调动员工的积极性,就要从根本上加以改变,掌握一定的技巧,从而激活每一位员工。

事实上,任何一个员工都有自己所期望的工作目标,目标可以以实体为对象,如产量、质量、利润、成本等,也可以以精神为对象,如思想水平、道德风尚等。有了目标,员工就会感到有奔头。

联想集团的激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。

第一代联想人大部分都是中国科学院计算所的科研人员,年龄在40岁至50岁之间。他们富有学识但自感得不到施展,一面是看着国家落后,一面是自己不能更好地为国家多做一点事。这类人对物质的要求不高,足够温饱就知足,他们的集体荣誉感很强,因此,联想在这一时期的激励也体现以精神激励为主的特点。

20世纪80年代末,随着社会的不断进步,一批又一批的新员工加入到联想的队伍中来,新一代员工更加注重个人价值的实现,有了更为明确的物质要求。联想领导层为了实现激励团队工作的积极性,同时提高发展速度,这才将激励从精神层面过渡到了物质层面。

联想激励方式的不断转换,说明管理其实就是一个不断激励员工的过程。人类天生就有一种想要得到肯定的愿望,作为老板,要善于通过多种激励方法,把员工的潜在能量充分地挖掘出来。

从发展趋势来看,企业管理的中心正在由“以物为中心”逐步转移到“以人为中心”上来,管理方式也由原来的“刚性管理”逐步朝着“柔性管理”迈进。得人心者得天下,管心才是管人的根本。企业要想尽早实现人本管理,就必须重视人才,善于招贤纳士,并坚定不移地贯彻“人是最重要资产”的管理理念。

韩国的三星集团创办于1938年,成立之初是一家从事进出口贸易的小公司。上世纪50年代以来,企业发展势头迅猛,现如今已成为全球知名品牌。是什么让三星从一个不知名的小企业成长为今日的行业巨头?在谈到三星的成功时,集团董事长曾直言不讳地指出:我们奉行“人才第一”的原则。

在人力资源的开发和运用上,三星集团可以称得上行业典范。只要是被录用的员工,不管是基层还是管理层,三星都会投入大量金钱、时间以及资源对其进行培养和训练。为了更好地培训员工,三星集团斥巨资专门设立了培训中心,这在现代企业当中是十分罕见的。

作为韩国第一家设有培训中心的企业,三星集团有着完善的培训体制,每年每位员工都要到该中心接受3次以上的进修,学习新技能,探讨新技术。管理高层对员工的进修也十分重视,三星董事长曾在亲临培训班的讲话上明确表示:“三星的人都是精英,要集合所有精英的力量,才能发挥最大的作用。”

管人最重要的一点是凝聚人心。对那些有干劲、有才智的人,三星毫不吝啬地予以奖励和提拔。对员工的工作评定每半年进行一次,业绩显著者都会得到不同程度的奖励,获得很多的晋升机遇,特殊人才,还会被破格提升。始终把人放在管理的首位,正是三星集团迅猛发展的内在动力。

企业管理的重中之重是管人,管人的重中之重是管心。只有上上下下相互尊重,情感融洽,才能在合作中充分调动每个人的工作积极性,并发挥出人才的最大潜能。

作为领导者,要想搞好管理工作,必须要赢得人心。员工为企业做出了贡献,理应给予其相应的回报,并为其提供更大的舞台和发展空间。只有这样,所有人才能拧成一股绳,劲往一处使,使企业更加快速地发展。

没有管不好的员工,只有不会管的管理者;没有带不好的团队,只有不高效的激励。员工,是公司财富的主要创造者,也是公司创意的来源和主体。作为老板,只有在工作中运用自己的能力,调动下属的积极性,才能让公司获得更好的发展。

3.别给员工讲道理,没人听

小时候,犯了错误,父亲会把我们叫到跟前,滔滔不绝地跟我们讲道理:“你怎么会犯这样的错误呢?不知道这样做不对吗?”长大后,进入公司,如果犯了错误,领导者也会把我们叫过去,喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗?我们已经很反感别人给我们讲道理了,员工也有同样的心理。

有一次,一位领导和下属谈话,下属的情绪有点低落,领导就劝她几句。怎么劝说呢?无非就是讲一些大而空的道理,领导讲的时候见下属没吭声,于是继续讲。突然下属忍不住了,大声说:“你真不愧是领导,这么会讲道理。”一时间,领导明白了什么意思,知道讲道理激起了下属的反感。

也许很多领导者不知道,下属听你讲道理的时候,表面上不吭声,甚至对你点头表示认可,实际上他们心里早已厌烦,只不过出于对你的尊重,不好意思让你难堪,才忍气吞声地接受。他们在听的时候,早已经左耳进,右耳出,你的大道理对他们根本没有作用。

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