一家小型水暖设备制造商下属的一家老厂，由于设备陈旧，在竞争激烈、价格敏感的工业环境中，已面临丧失市场的危险。管理部门十分正确地做出了决定：公司应该放弃那家老厂。但由于管理部门没有强迫自己准备好各种可供选择的解决方案，因此就决定要建一家新厂。而这一决定终于使公司破了产。在发现老厂已被淘汰之后，除了决定停产外，没有采取任何其他行动。其实，当时有很多可供选择的行动方案：比如可以与别人签订生产转包合同，也可以为另一家制造商承担经销业务。这两个方案中哪一个都可以试一试，而且肯定会受到管理部门的欢迎。
因为他们已经认识到建新厂所涉及到的风险。可是，管理部门没有想到这些可供选择的方案，等他们要想这样做时，已为时太晚了。
这个例子说明我们的想象力十分有限。我们总是倾向于只考虑一种方案，总认为那是正确的方案。因为公司一向自己生产产品，所以它就得继续制造下去。由于公司一向将销售价格与制造成本之间的差额看做是利润，于是提高利润的惟一方法就是削减生产成本。我们甚至从没想到还可以把产品制造任务转包出去，或者改变产品的组合。准备各种可供选择的方案，这是将基本判断提高到自觉判断的惟一途径，它可以迫使我们对选择进行审查，测试它们的有效性。可供选择的方案并不是智慧的保证，也不是正确决策的前提。然而，它们至少可以让我们避免犯只要仔细一想就可以不犯的错误。
对可供选择的各种方案进行考虑，其实也是发掘和训练我们的想象力的惟一办法。考虑不同的方案就是人们称之为“科学方法”的核心。不管被观察到的现象是多么平常、多么熟悉，真正的一流科学家总愿意考虑各种不同的解释，这也是一流科学家的一个共同特点。
当然，寻找和考虑可供选择的不同方案并不能让你得到所缺乏的想象力。但是绝大多数的人的想象力并没有得到充分的发挥。一个盲人肯定无法学会看见东西。然而令人吃惊的是，有正常眼力的人却对很多东西视而不见，只有经过系统的训练之后，他才能够学会观察事物，才能感觉到很多以前感觉不到的东西。同样地，人的心眼也是可以被训练、培养和开发的。而开发心眼的方法就是系统地去寻求和开发对某个问题的各种不同、可供选择的解决方案。
根据问题的不同，可供选择的方案也会有所不同。但还有一种可能的方案也必须被考虑进去，那就是不采取任何行动。
不采取任何行动与采取某种具体的行动同样都是一项决策。然而，很多人并不理解这一点。他们认为不采取行动就可以避免做出令人不愉快的决策。要想阻止他们采取这种自欺欺人做法的惟一办法就是要将他们决定不采取行动的后果说清楚。
在企业中采取行动，其性质就好比是对生物体进行手术干预。它意味着企业里的人们不得不改变他们的习惯，改变他们做事情的方式，变更他们的相互关系，变更他们的工作目标。即使改变不大，也会引起休克的危险。一个健康的机体，要比有病的机体能更好地承受这种休克现象。对企业而言，所谓“健康”，就是指接受变化的能力较强。尽管如此，好外科大夫总是不会轻易决定动手术的。
相信必须对某个问题采取行动本身也许纯粹就是一种迷信。
在涉及到组织问题的时候，考虑不采取行动的方案往往显得特别重要，因为在这一方面，恰恰就是传统的行事方式及立场对管理部门看问题的观点具有最大影响。另外，管理部门总有一种自动增加管理层次和职位的倾向，这一倾向将会继续下去，直到不派人填补空缺也能被看成是一种决策时为止。
“非此即彼”的陷阱往往使决策者容易选择，结果却做出了错误的选择。
单项选择藏陷阱
做过单项选择题的人都知道，它只有一个正确的答案。“惟一答案”的陷阱与此类似。
只有一种解决办法的情景是不常出现的。实际上，不管对问题的哪一种分析使你得出了这种令人放心的结论（指只有一种解决办法），我们完全有理由怀疑，这一解决问题的方案恐怕只是为事先早已想好了的一个主意提供某种貌似正确的论据而已。
从各种可能的方案中挑选最佳方案，我们有4条准则可以遵循：
1.风险
经理须将每种行动方案的风险及预期收益进行权衡比较。不管采取哪种行动都会有风险，就是不采取任何行动也不能避免风险。但最关键的既不是预期的收益，也不是可能会发生的风险，而是收益与风险的比率。对每种选择有多大的成功希望或者有多大的风险，心中必须要有数。
2.省力
哪一种行动方案花力气最小，而效果最大？哪一种方案既能获得所需要的变化，而同时又不会对机构产生重大的干扰？操着牛刀杀鸡的经理太多了，不过拿着弹弓打坦克的经理也不少。
3.时机
如果情况紧急，较为理想的行动方案就是大张旗鼓地宣传决策，让企业里的人都知道某个重要决策即将出台。从另一方面来说，如果需要做出长期和一贯的努力的话，那么开头不宜匆忙，以便能积蓄起足够的力量来。在另外一些情况下，解决方案不能再做改动，因此必须把企业里各类人员的看法提高到一个新的高度。在还有一些情况下，最关键的是迈出第一步，而最终目标暂时可以不提。
关于时机的选择问题，很难提出系统的意见来，它取决于人的感知能力，而不靠人的分析能力。当然，也有一条指导原则。每当经理们需要变更看法，以完成新的工作目标时，最好还是需要大胆泼辣些，看得更远些，有个完整的计划和最终的目标。每当需要改变已形成的习惯时，最好一次只采取一个步骤，开始时不宜太猛太快，只做那些起初必须要做的事情。
4.资源的局限性
最重要的资源是执行决策的人，而对这些人的局限性也必须被充分考虑到。没有什么决策会比贯彻决策的人更重要了。他们的观察力，称职程度，熟练程度以及理解能力决定了他们能做些什么，哪些事情他们做不了。一项行动方案若想成为惟一正确的行动计划，那就要求执行者拥有比现在更高、更多的品质，因此必须做出努力来提高人的能力和标准。或者，就去寻找具有这些品质的新人，这是很自然的事情。但是，管理部门每天做决策，制订程序或政策，却从来不曾问问自己：“我们有没有贯彻执行这些决策的手段？有没有可以贯彻执行这些决策的人才？”
不可因为缺乏人才或者缺乏做好正确事情的能力就可以随便做出错误的决策。决策应从许多真正的选择中去寻找，这就是说要在能解决问题的各种不同行动方案中去寻找。如果解决问题需要人们有更多的技能，那么人们就只能去进行学习，要不就会被有更多技能的其他人所取代。如果只是找到一项纸上谈兵的解决办法，而在实际上却行不通，那就算不上解决问题，譬如没有人力资源来执行这一方案，或者没有所需要的人力资源。
一个高明的决策者，从来就不相信只有惟一的一个选择方案。
