一个多元化的工程技术企业在一座工业城市中的同一个地区设立了几个不同的运营事业部。一方面，该公司机械设备的销售长期处于下滑状态，因为它们的产品已竞争不过亚洲的产品了。而另一方面，该公司想要扩大电控系统的生产。机械设备和电控系统的生产分别由两个事业部负责，每个事业部都有自己的人力资源管理部。该公司的人力资源管理总部认为自己的任务就是从事职业发展方面的工作，它们将工作重点放在了从事人力资源管理的员工的发展和更新上，而不是放在他们的日常工作上。
不久，机械设备事业部裁掉了部分员工，而电控系统事业部却从人才市场上招聘了一些具有同样技能的员工。几周以后，该公司发现了这一问题，这件事也被当地报纸报道了出来。这种无法分享内部信息的做法使得该公司采取了一连串的矛盾行动，这不仅增加了成本，还损害了它们的名誉和形象。
相互冲突，缺乏协调
可能会出现相互冲突、缺乏协调的情况，因为：1.目标之间相互冲突，没有将其变为单一的一套目标和次序。举例来说，人员可能会不得不为了遵从职能部门的次序而牺牲产品或项目目标。
2.人员彼此之间的工作步调不一致，因为他们被分到了不同的单元，尽管其活动的相互依赖程度很高。
3.具体工作时，人员会根据环境的变化而调整自己的工作，但是没有一套能确保将这些调整告知组织中其他部门的制度。
方框1.5讲述了一个相互冲突、缺乏协调的例子。有关组织内部整合问题的第4章将对这一事例作进一步阐述。
方框1.5相互冲突、缺乏协调所造成的问题某企业有6支销售队伍及18个不同的生产厂。各个生产厂之间一直存在着冲突，因为每个厂都希望能够控制产品种类，以便使产出量达到更高的水平。而销售部却总是试图让这些生产厂按照客户的要求来生产，从不考虑标准化问题。此外，不同的销售队伍之间也存在着冲突，因为每支队伍都会尽量地保证尽可能早地将产品交给客户，无论该公司在次序上是如何规定的。该公司将优先供应权给予了像出口这类的订单以及某些大的、重要的客户。销售部的一些职员是来自生产厂的，他们因此而有条件借助与其负责生产安排的朋友的私交，优先照顾他们“自己的”客户。
环境的变化
组织可能不会以创新的方式应对环境的变化，因为：1.还没有设立专门负责审视环境、预测变化的岗位。
2.无法确保学习和创新成为管理层支持的主流活动，并借助合适的流程给予它们足够的优先权、计划及资源。
3.没能充分借助团队工作的形式，将可以对新项目以及单纯的技术解决方案发表相关看法的所有人员集中在一起。其他方面包括市场潜力、生产方面、可能的投资回报率以及相关的法规要求。
方框1.6介绍了一个没能让创新产品获得商业成功的企业。
方框1.6方向错误的创新
在计算机和其他办公设备领域里的一家主要企业斥巨资在靠近一所领先的研究型大学的地方建起了新的研发中心。该中心聘用了一批素质很高的、年轻且充满热情的科学家及技术专家。在运营的头10年里，该中心取得了很多重大的技术突破。然而，没有一项技术突破被该企业用于商业性生产。最终，该中心的很多优秀人才都离职了，加入了其他企业。其中一些人的发明和模型被开发成了新产品，并在市场上获得了很大的成功。
没能将该中心源源不断的发明商业化、致使损失巨大的原因有几个。该公司采取自我封闭的组织形式，与公司总部及强调文化差距的主要生产厂之间相隔2000多英里，使得该中心与企业中其他单元之间缺乏认同感。这还意味着，当企业高层在决定是否应该为该中心项目的生产进行投资时，只有很少的项目可以得到他们的理解，自然更谈不上支持了。另外，在没有进入高级阶段之前，该公司不允许科研人员以外的人介入新项目，因为他们担心这样做会削弱创造力。所以，包括产品、生产和财务方面的专家在内的人是不能加入项目团队的。因此，从科学上的新事物的角度来讲，人们是会认可新产品的，而从市场号召力、投资回报率及增值的角度来讲却并非如此。
成本的上升
成本可能会上升得很快，特别是管理费用，因为：1.组织中的层级很多，“老板”与“员工”比很高。
2.规则、程序、案头工作太多，分散了员工对有用的工作的注意力，并且需要增加行政人员。
3.出现了一些其他的组织问题，或所有其他的组织问题都出现了。
可以很容易地将以上所列征兆转化为一种简单却有用的诊断工具，以警示可能会出现的组织缺失。该工具可以以表的形式出现，方框1.7就是这样的一张表。
方框1.7组织缺失征兆清单
阅读问卷，在那些对于你的整个组织和你在组织中的团队或单元来说你的答案为“是”的问题上划勾（如果有的话）。
征兆你的组织你的团队或单元动力和士气是否明显低落？
决策是否不一致并带有随意性，没有可供参照的规则或标准？
员工是否不清楚对他们有何期望及如何评估他们的贡献？
员工是否认为他们的责任不大、成就自己的机会不多？
员工是否必须要面对来自组织中不同部门的竞争压力？
员工的工作负担是否过重？
决策是否迟缓，且质量不高？
是否不能及时将重要信息传达给决策者？
决策者是否被分派到了不同的单元，且彼此之间协调得不充分？
是否因为没有足够多的代理权，从而使决策者的工作负担过重？
是否缺乏完善的对以往类似决策实施结果进行评价和学习的程序？
相互冲突、缺乏协调的现象是否很明显？
个人或群体的目标是否与整个组织的目标及次序相互冲突？
是否错过了通过建立团队或其他方式来保证活动之间的协调和联系的机会？
是否缺乏能够确保有关运营变化的信息被充分传达到组织中其他部门的系统？
组织能否以创新的方式应对环境的变化？
是否有人专门负责监控组织外部环境的变化？
征兆你的组织你的团队或单元管理层是否对创新及应对变化的规划给予了足够的支持？
可以发现新机会和可以利用这一机会的员工之间是否能够充分协调好（例如销售部和研发部之间）？
是否存在成本上升的情况（超过了通货膨胀率），特别是在行政部门？
是否存在管理人员过多、从事具体工作的人太少的情况？
是否有过多的程序和案头工作，以至于分散了员工对有用的工作的注意力，并且需要增加行政人员？
总结
1.组织是“进行组织”的产物，也可以说是为了得到优于个人单独行动或工作所得到的结果而对集体力量进行安排的一个过程。这个词意味着一个企业所采用的组织形式是一种可认知的形式，至少暂时是这样的。
2.出众的组织是竞争优势最可持续的来源之一。组织是每个企业必须根据自己的需要和情况来开发的资产，是买不到的。
3.过去用来组织企业及其他集体力量的传统组织形式正逐渐被看成是不符合21世纪情况的形式。
4.组织是由结构、流程和边界界定三个方面构成的。
5.结构由基本结构和程序组成。基本结构是用来将责任分派给企业中的各个成员的，而程序则更加关注行为方面的问题。
6.整合、控制和奖励是三个关键的组织流程。它们中的每一个都是为了有助于实现脑力工作和体力工作的组合从而带来良好的整体表现而设的。
7.随着企业边界的灵活性与渗透性的不断增强，组织领域中的跨界问题也变得更为突出了。这些问题都出现在像外包和企业联盟这样的网络式组织中。
8.需要对组织的这些方面及其构成要素进行选择。这些选择在传统组织形式和新组织形式之间的反差中显得很突出。
9.对于组织的选择会使企业活动的各个方面平生出一些枝节，而要想将其纠正过来却不是一件容易的事。组织缺失会引发出很多问题：动力和士气不足；决策迟缓且不合时宜；相互冲突，缺乏协调；成本不断上升；对新机会和外界变化的反应迟缓，这些都可能预示着组织的缺失。
讨论题
1.1组织可以借助哪些重要方法为企业的成功作出贡献？
1.2为什么说出众的组织是竞争优势最可持续的来源之一？
1.3组织的结构方面和组织的流程方面有哪些区别？
1.4组织正在通过什么方式进行着跨越企业法定边界的延伸？
1.5组织中会出现哪些主要的组织缺失问题？
