首先是“快餐店模式”——“Just in time”and“fIeshness”，为市场提供新鲜的刚出炉的电脑（消费者最需要的电脑）。借用快餐业的统一生产供料、出售现场组合出货方式，宏基把个人电脑的组装工作，前移到各个海外市场，直接在当地完成最后的组装。为配合这种新的经营方式，宏基对设在中国台湾和马来西亚的零部件工厂的生产向产品模块化的方向调整。这种经营方式既可最灵活地适应各地市场的实际需求，又能摆脱巨额库存的困扰和有效地躲避零部件跌价的风险。
从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾地区成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件（机箱，显示器，电源，散热器，键盘）在台湾地区、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。
从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式（速食店模式）使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。
运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市场动态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用户的策略，强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致的产品，较低的价格和“最新的Pc产品”提供给最终用户。这一模式使宏基受益良多，施振荣由衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”
其次是“主从架构”分散式管理。这是一种高度授权、分散管理的结构。宏基集团下属各个子公司和企业都是相当独立的个体，能运用整体资源但又保持各自灵活运作，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的最佳效果。宏基集团总部如同一个控股公司，对关系企业提供服务和协调；下设5个产品战略事业单位和3个地区事业单位，这些单位都是自主处理经营业务，除非遇到无法解决的问题，才需由总部来决定，单位之间通过合约实行分工与合作。
主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有明确分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当前信息产业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏基集团进行了“再造”。简言之，就是让宏基组织结构也采用主从架构的运作方式。其具体内容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些个体既能分享宏基的整体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操作，就好像电脑的主从架构，各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能群体作战。说得更形象些，宏基集团是联邦、地方自治制度，宏基电脑是母公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，于公司包括明基电脑、宏基科技、德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲突或经营困难，再由董事长施振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高了各子公司的竞争能力，又有效地加速了宏基的决策过程。
施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为策略事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在“主”，就是各子公司围绕自己的目标独立动作有各自独立的经营者、董事会和股东，通过同其他公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司在经营管理上有自主权，独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又有与其他公司相互协调配合的职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”的角色。以扬智公司为例，扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力的PC相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作为宏募集团在半导体事业上巨额投资的顾问。
在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏基集团的“单兵作战，整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又能轻装上阵，解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏基各联属公司像电脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此连接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是跨世纪的企业管理模式。”
与传统的金字塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：（1）打破了组织层级。在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。（2）由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。（3）分散风险，从而降低风险。主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。
第三是“全球品牌，结合地缘”的产销模式。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21in21（21世纪有21家联属企业在全球上市）”
注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招聘杰出人才，为宏基服务。
“21in2l”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球J00多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。
三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性，Aspire这个从外形到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基受益匪浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一年设计的产品，宏基只要三个月。”
宏基的国际化除了这三方面的战略措施之外，施振荣将企业做大还得益于引进国际化人才，使用“空降部队”。施振荣将希望寄托在世界顶尖式的人才，并让他们担任副总经理或总经理的职位，员工们戏称其为“空降部队”。在“空降部队”最盛行时，集团下属各公司曾有多达40几位的外国副总经理，其中有曾任IBM负责开发IBM最精密软件的总经理刘英武。当然最能展现宏基人才国际化的就是2005年，施振荣任命意大利人兰奇为宏基公司的全球总裁。
广纳贤才、知人善任使施振荣不仅为自己赚得了财富，而且也推动了公司一系列改革，将私人企业推向现代化与国际化。
首先，在短时间内弥补了企业人才不足的状态，为宏基的国际化经营打下了一定的基础。宏基电脑在提出龙腾国际战略时，非常缺乏懂国际营销、国际金融和国际贸易方面的人才。而引进的人才中大多是在台湾的外企或美国资讯产业中身担重职的管理人员，具有丰富的IT行业管理和国际市场营销经验。他们进入宏基电脑后，便迅速发挥了他们在这方面的才能，全力帮助宏基电脑开拓国际市场。
其次，促成了宏基电脑公司经营管理上的变革。“旁观者清，当局者迷”，从外部引进的人才会更明确地把握公司发展的症结所在，成为推动变革的重要力量，在这方面尤以从IBM公司引进的刘英武为代表。他上任伊始就作出了几项重大改革：调整公司的部门组织，采取利润中心制，强化了各部门的成本观念，有效抑制人员膨胀；削减层级结构，从八层的管理层改为五层，缩短了决策和沟通的流程；推动内部评比，以绩效取代资历，促使人力资源在企业内得到最佳配置；坚持淘汰考绩最差的3％的人员，打破了宏基早年吃大饭的状态。这些改革措施为日后再造宏基铺平了道路。
经过3年的努力，施振荣以技术与速度领先，在全球建立了34个组装据点，这种快餐式的经营方式，使宏基公司能源源不断地向世界各地出售“新鲜电脑”，再次挽救了宏基公司。如今宏基的“快餐”电脑行销全球，宏基公司已成为世界十大个人电脑制造商中唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。宏基的自有品牌电脑产品名列全球第七，加上OEM产品，宏基已经发展成为世界第五大个人电脑制造商。
宏基的国际化创新经营策略受到了世界范围的关注。1994年《世界经理人文摘》首先大量报道这一模式，指出宏基已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化营销模式。美国《财富》杂志以八页版面大幅报道这一创新经营模式，引起美国业界的极大关注。哈佛大学商学院经过认真研究，评定宏誉为“企业国际化管理的杰出个案”，并将施振荣改造宏著的经验作为经典教材中的案例，成为MBA（工商硕士）的必修内容。
【感悟中华商魂】
我国跨国经营起步较晚，与发达国家跨国企业相比存在很大差距。因此我们必须研究跨国经营的理论发展与经营模式，吸收和借鉴发达国家的经验。但在这个过程中，不是盲目的“拿来主义”，而是要通过研究学习，从中得到启发，找出适合我国企业的跨国经营模式。因为，跨国经营模式是一个动态的、持续的变革过程，从不同的管理维度、管理组织、管理过程、管理行为来分析，它具有不同的形式。随着全球经济一体化力量、经济当地化力量和创新与竞争力量的发展与演变，跨国公司的经理人们要不断探索新的经营机制，形成新的经营模式。
宏基作为亚洲第一个在lT业获得世界认可的品牌，其国际化经营的道路发挥了重要作用。在经营机制的探索上，宏基遭受过挫折，但终于被其找到了适合自己的模式，即以“快餐店模式”、“主从架构”分散式管理、“全球品牌、结合地缘”为特征的经营策略，这也被誉为有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化营销模式。
华为：一流技术走世界
2005年7月21日下午，华为公布了2005年上半年业绩：华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85％；上半年海外销售达24.7亿美金，占销售总额的62％，并已超过2004年全年的国际市场销售额；新进入了19家运营商，包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”大名单。这份业绩单充分说明了华为国际化的优异成绩。
华为的国际化之路主要有两种方式，一是凭借自己的力量，主要是不逊于国外厂商的技术和质量，以及低廉的价格，通过自己的努力来开拓市场；二是借助国家的力量，特别是利用我国和很多国家良好的外交关系，来推销自己的产品，打开销路。
1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。由于当时香港主要的电信运营商是香港电信。和黄电信作为后进入者，面临着和香港电信无缝对接的问题。如果华为提供的设备出现了问题，会严重影响用户的使用，引发一系列问题。华为凭借深厚的技术功底和服务用户的宗旨，终于圆满实现了国际化经营的开门红C&；C08机打人香港市话网后，开通了许多国内未开的业务，打开了进军东南亚市场的大门。
华为的海外第二站是俄罗斯。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同c，华为开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，形成了目前主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过7年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣得堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的汀单。
