查尔斯·加菲尔德，《行为之最》要想改变人，必须首先改变他的生存环境和条件。
西奥多拉·赫兹（1860一1904），澳大利亚记者、犹太复国主义领袖，《日记》看不到希望，就不会努力工作。
塞缪尔·约翰逊（1709—1784），英国作家、评论家、辞书编撰者，《随笔》连续不断的、千篇一律的工作破坏了人的激情和蓬勃的精神，只有在变化之中，人才能感到愉悦和工作的快乐。
卡尔·马克思（1818～1883）。《资本论》人们对自己工作环境的看法，在很大程度上影响了他们的工作积极性。经理可以按照这张“一览表”和工作小组的成员们讨论影响员工积极性的原因，找出解决办法，鼓足干劲，提高工作效率。
工作环境
·不满意公司的物质条件。
·环境让人感到压抑。
·色彩不如人意，光线和总体装潢很差。
·车间卫生条件很差，清扫之后不注意保持。
·应该进一步改进安全设施。
·食品供应以及其他设施都低于一般标准。
培训和发展
·大多数人都很少有机会获得新的经验。
·我希望听到更多关于我的表现的反馈。
·如果工作更紧张一点，我就可以得到更大的好处。
·没有让我负更多的责任，即使我有这个能力。
·没有对我的培训做过认真的计划。
·我希望有一个更加明确的个人发展计划。
·对我而言，工作没有足够的挑战。
·没有充分重视如何增长员工的才干。
协商与信息
·高层管理人员不关注我的意见和看法。
·人们担心开诚布公地说出自己的意见会产生不良后果。
·没有形成听取、吸收雇员意见的制度。
·我希望做出决定之前，更多地征求我的意见，这将影响我如何做好自己的工作。
·雇员对公司的目标和计划知之甚少。
·公司的决定没有考虑雇员的需要。
·经理人员和普通员工之间有一种很明显的“我们和他们”的界限。
·如果我的看法和经理不同，这种看法最终只能遭到白眼。
·对于是否能保住这份工作，我心里没底。
·公司的竞争机制很差，影响了公司的长期发展。
报酬
·人们普遍认为工资或者薪水不够公平。
对工作的满意程度
·我对我的工作没有兴趣。
·我的工作没有什么意义。
·我的工作没有明确的目标。
·我认为，我的贡献没有被认可。
·公司对利润和成本的：关心显然超过对人的关心。
·每年的休假安排得不太合理。
节省每一分钱——让每一分钱派上用场没有财富的时候，要让自己拥有财富；有了财富之后，要守住财富；守住财富之后，要增加财富。把增加的财富送给值得得到它们的人。
印度古代经文第1卷。大约5世纪
口袋里有了钱，你就变得更聪明、更漂亮，连歌声也更动听。
犹太谚语
在今天竞争日趋激烈的情况之下，降低成本的压力越来越大。
工公司预算不是一个无底洞，可以按照每个人的愿望随便往里投钱。我们必须有可靠的成本管理机制，对其进行监督。单靠经理自己的努力无法做到这一点，他们需要在员工的帮助之下实现这一目的。降低成本的秘诀在于，征得所有股东的同意。第一，他们要认识到，需要降低成本。第二，愿意采取行动，付诸实施。这一过程之中的部分工作是和股东协商，并且使他们从中受到教育。
下面是在股东们的帮助下，降低成本的方法：
·就降低成本的理由，和所有股东讨论并达成共识。
·讨论降低成本对公司和个人的好处。
·探究大家对降低成本持有怎样的态度。让他们把各自的态度、看法写下来，在小组内进行讨论，并且提出问题：“还有更好的见解供我们选择，使我们的工作更加有效吗？”
·和员工集体自由讨论，让大家就如何降低成本发表意见。
·确定并且讨论一切包括在内的成本到底是多少？成本明显偏高的原因到底在哪里？
·向员工解释，为什么降低某一个环节的成本至关重要？如果成本不能降低会产生什么后果？
·提出降低成本的对策，并且将这一对策通报全体员工，从而得到大家的支持，同心同德，实现这一目标。
·保证降低成本不会对员工、顾客和公司造成不利的影响。
·贯彻执行降低成本的具体做法。
·向客户通报你在某一特定领域降低成本的意图和理由。如果因此影响了对客户的服务，一并表示歉意。
·向员工和客户反馈因为降低成本节约了多少资金。
·把节约下来的资金划拨到需要额外补贴的部门。
·向员工通报节约下来的资金的去向。比如划拨到其他部门，用于还贷、资金周转或者购买新设备。
·确定降低成本的目标，和员工就此进行讨论。
·对降低成本的过程认真监督，经常向员工反馈进展情况，明确哪些措施在降低成本的过程中效果最为明显。
·确认、奖励集中力量降低成本的个人和集体。
·分析相关部门反馈来的信息，弄清降低成本的工作是否对公司日常工作造成不利影响。
办法有的是问题是人造成的，因此，还要由人去解决。人的心有多大，他的世界就有多大。人类的命运从来没有超过人类本身。
约翰·肯尼迪（1917～1963），美国第35任总统，1963年6月10日在华盛顿美国大学的讲话。
问题只是工作的机会。
亨利·凯舍（1882～1967），美国企业家。
人们做决定时，通常最容易犯的错误是，刚想出一个解决问题的办法，立刻就付诸实施。“马上就干！”这种雷厉风行的作风无疑值得称赞。但是，这种作风只有对你所期望的结果、可供选择的办法，以及与之相关的结论通盘考虑之后，才有意义。当然，需要补充的是，也许第二个“通病”是：根本就不做什么决定。
我们做决定是为了解决问题。下面是做出决定、解决问题的具体步骤。
第1步：发现问题
·当心不要匆忙做结论。
·不要把表面的征兆当成问题。
·根据这些征兆，顺藤摸瓜，找出其中的原因。
·找出问题的症结，多问一个“为什么”。
·集体讨论，集思广益，确定工作中遇到的到底是什么问题。
第2步：分析问题
·弄清问题表现在哪些方面（谁、什么、哪儿、怎样、为什么和什么时候）。
·弄清大家的态度、意见，切莫主观臆断。
·探究可能存在的种种限制与约束。
·弄清潜在的或者暗藏的原因。
·如果必要，重新界定这些问题。
第3步：确定期望中的结果
·弄清你到底希望看到发生什么事情。
第4步：考虑有多少可供选择的办法
·想出几种可供选择的解决问题的办法。
·要有创造精神和创新精神，纵向、横向考虑问题，做种种假设。
·胸襟开阔，善于倾听不同意见，接受多种选择。
·不要忽略看似简单的选择或者什么也不做。
·考虑谁将贯彻执行这些决定。
第5步：对可供选择的办法加以比较，然后做出决定
·对每一种可以选择的办法都认真权衡，摈弃那些难以达到目的的做法。
·认真考虑你做出的这些决定对所有股东会产生怎样的影响。
·认真考虑诸如可行性、公司的方针准则、可利用的资源、贯彻执行这一决定必须具备的权威、可能遭到的反对、还有谁将受到影响、还会因此而生出别的什么问题，以及员工和客户对这一决定的接受程度。
第6步：贯彻执行你的决定
·记住，因为这一决定而产生的变化或许会引起员工和客户的不安。
·做一个如何贯彻你的决定的计划（谁来贯彻，怎样贯彻，什么时候、什么地点开始贯彻）。
·贯彻执行之前，与所有与之有关的、会受到这一决定影响的人们沟通。告诉他们做出这一决定的理由，毫不隐讳地回答他们提出的问题。
·积极支持贯彻执行这一决定的种种活动。
第7步：进一步评估你所做出的决定
·不要因为你的自负，对不如人意的结果视而不见。
·纠正错误，必要时对已经做出的决定加以修正。
·和参与其事的人们保持联系，提供必要的支持，倾听他们的建议、要求等。
·保证实现目标。
·认真总结经验，指出成功和不足，以利再战。
委托别人去做，不要放弃你的职责你经常觉得时间不够用吗？你经常不能在规定的期限之内完成工作吗？也许你的工作效率不高，也许你应该把更多的权力和责任交给下面的工作人员。
委托别人做事情，并非把令人厌烦的、乏味的日常工作推给下属去办。这是一种给公司基层员工更多的自主权，让他们承担更多责任的工作方法。值得注意的是，并非所有员工都愿意承担这种责任，都愿意享有这种“权威”。但是，如果你方法得当，大多数人对加在自己肩上的担子，会做出积极的反响。你应该在委托他们做事情之前，正确评估他们的能力，了解他们的意愿。记住，最终的责任还是由你承担。
有效的委托应该具备如下先决条件：
·信任你的下属，愿意接受这种委托可能带来的风险。
·愿意下放某些权力。
·接受委托的员工具备一定的奉献精神、干劲和能力。
·应该建立这样一种信念：经理的一部分工作内容就是提高员工的工作能力和奉献精神。
为什么要委托？
·员工的产量（质量和数量）是否在你外出期间有所下降？员工是否经常向你反映问题？你是否有足够的时间集中精力处理最要紧的工作？你对员工的潜力持乐观的态度吗？你是不是事必躬亲，穷于应付，花费太多的时间解决问题，处理危机？你是不是因此而不得不放下手头最重要的工作？
委托时应该遵循的原则：
·决定委托之前，对被委托人的能力、个人素质应该仔细考察。
·解释清楚为什么要选择这个人完成这项任务，承担这个项目。
·描述一下这项任务或者这个项目。
·描述一下对于所有股东而言，该项任务预期的结果，不必谈论如何完成。
·讲清楚你要求的质量标准和安全标准。
·讨论为什么这项任务或者这个项目至关重要。
·具体说明被委托人的资质和水平。
·讨论你将给予的支持、你能提供的资源和信息。
·确定在多长时间内完成任务。
·明确如何对被委托方的工作加以监督，如何验收最后取得的成果。
·要求他们记下讨论要点。
·让他们放开手脚工作，不要无端介入，以此表示你的信任。
我从来没有遇到一位试图压制我的老板。我想，这一点很重要。
如果你想让周围的人有所发展，就要让他们担负一定的责任。
你只需告诉他们，目标是什么，然后让他们放手去做就是了。
大卫·罗德曼，美国钢铁企业联合会主席，《天空》，1984。
预防比治疗更重要每位经理都要和有问题的职工打交道，这正是我们需要经理的原因。凡有人群的地方就会出现问题。回避问题不是解决问题的办法，只能使你在别人眼里失去信任。如果因为你和某位员工的关系不好，或者因为员工相互之间的关系不好，调离也许可以解决问题。但是，一般来说，把所谓“问题职工”调到其他部门，实属下策。
下面是避免此类事情发生或者应对此类事情的办法：
·树立榜样，制定标准。以身作则，要求员工做到的，自己首先做到。严格遵守公司的规章制度、安全标准等等。对所从事的工作高标准，严要求。记住员工会学你的样子。他们根据你的行为而不是言论评判你。
·雷厉风行，立刻行动。没有解决的问题会日趋恶化，直到最终“溃烂、化脓”。许多问题本来可以避免，可以在萌芽状态时解决，拖延的结果是小事变大，好事变坏。
·一视同仁。一件事情处理不公，就会影响你处理其他事情。别的员工会说，某某某不按规矩办事，可以不予追究，为什么我们必须遵照执行？
·始终如一。避免个人偏见，对所有员工平等相待。不要让手下指责你偏三向四。
·明确员工的行为准则及衡量业绩的标准。不但让所有员工清楚地认识到，公司对他们寄予厚望，还要让他们知道，如何行事才能不负众望。允许员工自己为部门立责任状，制定衡量自身行为以及工作业绩的标准。讨论并且解释改变政策的原因。告诉员工新政策生效之前需要做哪些工作。
·如何执行纪律。不要在公众场合教训员工。不要让他们因为被你训斥得无地自容而产生敌意。
·亲自处理问题。清醒地认识到，领导好本部门、约束好本部门员工的行为，是你的主要职责。把问题推给别人，是你经营管理上软弱无能的表现。
·保持冷静。需要执行纪律、惩戒某人时，一定要谨而慎之。采取行动前，要收集充分证据，做到有理有据，让对方心服口服。
·把这种惩罚看做一次机会。执行纪律可能有意无意使某些人受到伤害。然而，这毕竟是一个转机。对大家来说，都是一个学习、成长、发展的机会。
有才能的人被惩罚时，权威就得以加强。
每一次惩戒都有某种程度的不舍理和不公正。
但是，个人蒙受的损失，因为公众得到好处，而得以补偿。
塔西佗（大约55～117），罗马元老院议员，历史学家，《罗马帝国编年史》。
永远不要相信一位“骨瘦如柴的厨师”
爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。有人于此，其待我以横逆……君子日：此亦妄人也已矣。如此则与禽兽奚择哉！于禽兽，又何难焉。
孔子（大约公元前551一前479），中国哲学家，教育家。
假如你可爱，总能让别人喜欢，可是你无法总让人尊重，不管有多少优点。
尼古拉斯·马勒伯朗斯（1638～1715），法国哲学家，《真理的探索》，1684。
为什么有的人比别人更受尊重？为什么他们能够与众不同？他们有两大优点。一是有自知之明，知道在那幅“大图画”（公司愿景）里自己应该居于什么位置；二是不装腔作势，知道作为个体，应该如何与别人相处。
我们之所以尊重某人，因为他们拥有许多优秀的品质。比如，他们的魄力、决心、聪明，甚至仅仅因为他们待人和善。但是，对一个人全面的欣赏，就不那么容易了。那是一种特别的素质完美的结合。在这方面，你达到标准了吗？
